导语：开诊所目前已不是新鲜事，但想要建好，运营好，确是很难！关于开诊所的思考，瑞慈医疗集团连锁诊所事业部总经理周璐靖的这篇文章有一定的实践性，特分享给锁们，供大家在筹建诊所和提升诊所运营效率上做参考！
筹建难，但按部就班就行；运营难，真是一场“持久战”
万里长征第一步，从想法到落地再到开店这前期的过程会经历九九八十一难。记得2016年在筹建小樱桃门诊时，几乎所有困难我和团队都经历了一遍。正如杭州乐缇医美诊所的刘总说：“初期筹建有各种坑，总有一款适合你。”当一个筹建团队或者创业者，在孕育道路上好不容易把“孩子”生下来，通过验收拿到“医疗执业许可证”的那一刻，其实才是一个开始。首先，恭喜你，把孩子生下来了，有了合法身份。再次，恭喜你，对于前期筹建完成后，后期运营才是真正九九八十一难的打怪升级道路。
相对筹建团队能有有形的东西作为漂亮成绩单，运营团队和医疗团队可谓是最苦逼的团队，没有之一。大家都是一条穿船上的兄弟姐妹，无论是什么最终都要变成数字向老板、投资人、股东进行汇报。有时甚至会觉得辛苦了半天，投资人的冷酷无情实在无法让人理解。没错，Welcome to 资本市场，冷酷无情是常态，赚钱才是硬道理。但这又不符合正规医疗能快速盈利的属性（部分业态除外），要做大做长做强，门诊没个3-5年，医院没有5-10年的沉淀培育期是不太可能的。毕竟，新生儿需要哺育和抚养，但终有一天必须自力更生。所以，开医疗机构（例如诊所）你需要两把尚方宝剑：钱和情怀，缺一不可。钱决定了你能走多远，情怀决定了你能走多高。
在初创期，创始团队决定了任何医疗机构的基因，尤其是创始团队初期招募的管理者。从诊所到医院，如何找到合适的管理者的确是个难题。举个例子：管理者没有临床背景，可能和核心医疗团队共振频率不在一个频道，涉及到医疗相关流程、产品等问题就容易被临床引导走而没有自己的思考。如果管理者是临床背景，可能又缺乏对于市场、渠道、运营效率和经营的敏感度。现在大批量医生集团或医生自己创业去做实体，而且这些医生都是从公立医院出来的。初入私立医疗圈，其实可能遇到的困难和转型比非临床背景的企业管理者更多。因此，强烈建议在做一件事情前，我们先把困难看清楚，再做后续的对策可能会掌握更多主动性，不要做那些飞蛾扑火的事。言归正传，诊所要跑起来，需要医疗、运营和市场三驾马车同心协力，因篇幅有限，只能简单开个头。
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医 疗
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医疗机构，医疗一定是核心，撇开医疗谈赚钱绝对是耍流氓。医疗服务，其实也是一种产品。正如乔布斯当年花尽心血去打磨苹果产品，医疗服务也必须成为核心竞争力才能立足市场。医疗服务，可以拆成“医疗+服务”，里面其实混着和纯医疗技术条线和运营服务条线（所以之前说必须马车合力才能走远）。私立医疗似乎目前最怕谈到的是医疗。因为，医疗以其高壁垒性和公立医院培养垄断体系性变成了私立医疗机构心头最大的痛。你看中意的医护，可能付不起工资；你付得起工资的医护，又可能长久留不住。虽然目前多点执业已经完全放开，也有越来越多的医生离开公立医院出来。但真正能留住那些优秀医生的毕竟是少数大平台。对于诊所来说，在资金有限情况下你需要找这样的医生：1、临床技术必须过关 2、愿意自我宣传和包装 3、沟通能力好 4、长得好看是PLUS(这个看脸的世界啊）。到并不是非要大医院、大专家那种级别。当然，你可以让大专家来给你站台或者做学科共建，有个专业技术团队做品牌背书自然锦上添花。同时，要完成自己的培训体系，在没有科研压力的情况下，需要逼迫医生去“主动学习”，不断提高专业技能。比如：张强医生集团有每周的在线的学术讲课、冬雷脑科医生集团的介入培训班等。这一切都体现出以医疗技术为导向的核心思路。患者是来解决医疗诉求的。如果时刻一直记住这点的话，那么医疗团队的路才能走得高走得远。服务再好，医疗技术不行，那只会是做成某派的方式。
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运 营
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运营，拆开来是运作和营销。运作讲究的是效率，营销讲究的是渠道（外营销和内营销）。在国内，医疗背景出来的运营者是非常非常少的。我一直认为运营是最吃力和最需要抗压能力的部门（大家一定要善待运营团队啊！）。理由有三点：1、运营是承上启下的中枢部门，需要强大的跨部门沟通能力和协调能力，非常考验人。 2、运营需要有强大的渠道关系网络来帮助临床获得更多病人。3、运营要有对于的经营效率的敏感度，并且要不怕得罪兄弟部门，敢于优化运营流程。因此总结起来，开源节流的重担有相当大一部分就是在运营团队身上。而开源节流，又需要运营去各个部门进行协调沟通和落地执行（人总是怠于去改变的，改变会带来不舒服）。我认识的所有优秀运营者，均具有临床的背景（医生或护士）、强大的内心、善于洞悉行业和分析数据、善于学习的心态和强大的包容及沟通能力。如果大家遇到这样的运营者，一定不要错过，这基本上是打着灯笼也找不到的。诊所需不需要营销？答案一定是需要。这已经过了酒香不怕巷子深的年代了，当然做营销也有技巧。对于同行，要做同行口碑（外营销），至少要在地区内得到同行的认可（这你就成功一半了）。对于医疗机构员工本身要通过培训等做内营销，每个人都发自内心地热爱工作和肯定工作，本身对于每日接触到的患者来说也是一种非常有效的营销手段。从前台客服一直到保洁阿姨，每个人都是代表了这个医疗机构的形象，他们的工作态度、专业度传递到患者的是正能量还是负能量会对患者有很大的影响（尤其在问卷调查中涉及是否下次会再来就诊时）。私立医疗机构，细节往往都是决定成败的。至于营销，现在获客成本日益高涨的情况下，建议还是广泛和异业渠道、同行转诊渠道、大型平台、网络电商达成一些合作。其实营销最大的难点是找到你的定位客户群。有些地方一会做商业保险，一会做社保，这两部分的人群显然不太重合，就会对后期运营带来很大压力。只要把定位客户群锁定，再把基础流量客户的口碑做好，对于后期获取客户会有意想不到的效果。另外，现在都在提新零售的概念，在诊所这种小型的场景，建议把能产品化的医疗服务尽量产品化（产品化后才有零售的可能）。产品的定义是由医疗团队进行定义把关，后期需要市场来进行包装和销售。如何把医疗服务产品化，这也应该作为运营团队需要值得思考的问题。
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市 场
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医疗的市场和品牌怎么做才有效，这或许是中高端医疗机构一直在思考的问题。虽然某度竞价拍名可以去做，但显然这不是一个可持续的烧钱模式（有钱除外）。尤其诊所，在没有那么多市场费用的预算下，如何把钱花在刀刃上是一个需要慎重考虑的问题。在年初做预算时，针对市场费用，建议拆分到宣传物料、活动经费、广告投放三大板块，并且在年初就把这一整年的大型活动和季节性活动就定好，不打无准备之仗。小到诊所、大到医院都必须做市场，因为这已经不是酒香不怕巷子深的年代了。基于目前群众们对于微信的依赖性，小诊所创建周期就要设立自己的微信公众号，最好是通过公众号就能进行预约和报告及病例查询，如果这些做不到至少有一个订阅号，可以定期发布一些科普文章+对应门诊信息的内容，不乏可读性也同时给客户传达了专业的软性植入。门户网站也是建议要建立的，可以完全外包，因为老百姓还是会习惯性去百度一下，如果连官网也没有这个可信度会大打折扣。广告投放究竟投放在哪里也是很有讲究的，纸媒？新媒体？微信KOL？看诊所的定位和科目而定。另外千万不要相信阅读量这个东西。想到以前朋友告诉我工作单位有市场总监来以阅读量来炫耀自己工作业绩的，我也只能对此呵呵了。活动的话，大型活动建议上半年1次，下半年1次（多大看诊所规模），小型活动可以保持1-2月1次，可以进行异业资源置换合作等等。但是，切记切记，活动后要有后续：追踪随访客户；必要的活动期间或后期产品体验；活动效果评估。这些工作都是方便今后进一步完善活动细节和筛选靠谱的合作伙伴一起玩下去。另外，市场的反馈需要及时和医疗及运营部门沟通，以便及时做些医疗产品、科室设置甚至小规模运营战略上的调整。
本文转自《靖观点》
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