创办强森医疗6年后，何海洋的深度思考_资讯

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“客户关系”是中心点；“优质服务”是落脚点；“预防医学”是牵引点；“慢病康复”是发力点，“消费医疗”是攻坚点，“日间手术”是突破点；“住院医养”是延续点；“数字医疗”是连接点。强森医疗创始人何海洋将2022年团队基层医疗战略规划概括为“八点”。

强森医疗经历了中国私立全科连锁门诊的从无到有，见证了中国基层医疗的日益变革，创始人何海洋经过8年的漫长探索和思考，他是如何经营、规划全科连锁巨头——强森医疗的走向？针对民营医疗他有哪些心得体会；面对疫情对基层医疗的重创和机会，他又有哪些思考？

本文来源：诊锁界

作者：文曲/太白

本文首发于2020年7月

2014年，一家名叫强森医疗的机构在西安成立。发展至今，强森医疗拥有40多家连锁医疗机构，分布在西安、成都、重庆。自创立以来，虽然门店数量和医护团队规模在持续动态变化，但强森的理念和初心一直未变。

强森总部所在的西安市，在2019年常住人口突破1000万，成为国内第17个坐拥千万人口的大城市。但不均衡的医疗资源和居民传统就医习惯，常常让医院人满为患，社区医院和基层医疗机构门可罗雀，这种情况加剧了居民看病贵、看病难的烦恼。

西安公立医疗体系强劲，全市一半的诊疗量（54%）都是由131家公立医院贡献的。基层医疗机构诊疗量只占34%，远低于全国平均水平（52%）。相比同属西部的重庆、成都两地，西安的基层医疗状况仍然有很大的市场提升空间。

西安、成都、重庆三地基层医疗资源对比

作为国内领先的社区连锁医疗的掌舵者，何海洋重视基层医疗，多年来持续根植和发展社区医疗，创新探索了“强森模式”，努力推动“分级诊疗”从以公立医院中心向基层社区医疗分诊转型，社区医院、社区诊所、社区健康小屋，一系列尝试都在推动基层医疗水平的提升。

何海洋如何从一名希望财富自由的生意人转变为一名有社会责任感的企业家？为什么从广告行业跨行至社区医疗？过去6年他是如何经营、规划全科连锁巨头——强森医疗的走向？针对民营医疗行业，他有哪些心得体会；面对疫情的重创，他又有哪些思考？

01｜3次创业，瞄准基层医疗市场

“比较水到渠成”是何海洋对他创业经历的一个简单概括。

2003年，何海洋大学毕业后的第二年，他成立了广告营销公司顶尖策划，专门为企业提供营销策划咨询服务，开始了第一次创业。

10年的品牌营销从业经历，让何海洋对企业运营和商业模式有了深刻的认识，同时也积累了大量来自医药、体检行业的人脉，他看到医疗大健康领域的蓝海，萌生了新的想法：“与其为他人作嫁衣，为什么不用下一个10年创造属于自己的成功？”

2011年9月，何海洋与三位合伙人共同创办了西安英伦体检。但随着深入接触，他认识到体检行业是重资产行业，也是典型的劳动密集型产业，竞争激烈、市场成熟度高、连锁上市公司众多。“当医疗行业通过价格战来竞争，脱离了行业本质，这完全没有意义了。”

人生处处都是选择点，2013年他卖掉了三家体检机构，开始筹备第三次创业。

2013年后，国家在医疗上的政策逐渐开放，倡导基层首诊和分级诊疗，鼓励社会资本办医，前所未有的政策利好，让何海洋意识到中国的基础医疗市场还很大，“过去基层医疗更多的是国家与政府的力量，而社会力量还没有品牌，这个行业需要新的模式、方法去改造，存在很多机会。”强森医疗就这样应运而生。

回忆起当时的选择，何海洋脸上满是创业者的决断：“创业要勇敢闯，只要判断对了趋势，就应该不惧困难，不被吓倒。”正如他判断，医疗行业存在很多痛点，痛点越多的地方，潜在变革的机会更多，不少民营医疗机构如雨后出笋般在那几年出现、消亡、再出现。

02｜做时间的朋友：初心是打造医疗界“星巴克”

在何海洋看来，强森医疗发展总体可以分为3个阶段：“探索期——快速扩张期——调整期”。一路走来，强森医疗已经进入了战略调整期，2020年爆发的疫情让强森做好进入更长周期、宽领域调整期的准备。

探索期：“让百姓快速信任我们”

2014年强森医疗在西安开了第一家门店，开始为期2年的试水探索阶段。这个阶段强森主要思考4个问题：我们是谁？想做什么样的事？定位是怎样？怎样让老百姓快速信任我们？

在跨行创业初期，总是会带着对新行业的兴奋与热情，但这种热情时常会面临一些“泼冷水”的情况：当时国内并没有真正意义上的民营全科医疗机构，卫生部门的审批中也没有全科诊所这个牌照，强森想走的基层全科，一切只能在模仿的基础上去创新。

“探索之前我们没有答案，我们看到的可能更多是国内社区医疗，如社区卫生服务站的劣势，所以需要新方法去让老百姓信任我们。”当时的强森团队，每天都被这些问题包围：诊所的模式是什么？体验感如何构建？怎样选址、装修、科室建设、软件硬件配置？什么样的医生更合适基层？

为了很好的解决，何海洋曾跑到美国、日本、澳洲等发达国家去考察社区医疗模式，把一些亮点做法加以融合，实现本土化。“我会把自己置身到这样的一个诊疗场景去思考，希望去怎样的机构：去近的还是远的，体验好的还是不好的？还是希望去一个超出我过往就医感受的？强森就这样根据自身的就医体验来慢慢地一步步改造。”

凭借着这份对未知领域的新奇和兴奋，强森度过了2年的探索期，有了3~5家左右的门店，并在2016年迈入了为期2年半的扩张阶段。

扩张期：连锁体系的核心是标准化

在2016至2018年，强森医疗进入一个快速扩张阶段。在此期间，资本的青睐让强森医疗得以乘风破浪，先后获德辉资本、君联资本、启明资本等基金的多轮投资，融资金额超过1.6亿。强森在这2年半内尝试跨区域连锁，将门店开到了成都和重庆。

复盘那段时光，何海洋回想起他当时感到困惑的地方，他和他的团队在此投入了大量的心思和战术：

❶如何把握开店节奏？既满足资本需求，又控制市场扩张欲望？

❷如何在快速扩张中打造连锁体系标准化？

❸如何精细化运营，牢牢地控制成本？

首先是跨区域的问题，医疗市场区域化属性很强，当一个城市的标准复制到另一个城市时，可能面临水土不服甚至“失灵”。尽管诊所体系是标准化的，但消费习惯、消费心理、市场竞争等还是有区别的。何海洋认为“不要轻易地去跨区域，没有必要过早地去把有限的资源，投入到一个很长的战场里面。”

其次是标准化的问题，“一个规模化的连锁体系，IT是最重要的核心”。强森医疗自主开发了SaaS平台“医助云管家”，将诊所管理、电子病历、健康档案、远程协同等功能集中，实现门店、医生、患者之间的互联互通。

在何海洋看来，IT是一种长期行为，一方面IT手段可以降低运营成本，帮助诊所流程标准化，提升效率。另一方面，信息化IT需要持续的投入，它不是能一步到位的。信息化程度要与企业协同发展，并根据企业现阶段能力来决定投入的程度。

调整期：放慢脚步，精细化运营

2018年下半年，资本市场热度骤然下降，新型医疗服务行业也如此，进入市场的资本开始减少，医疗服务企业的融资开始减少，当时强森医疗在上半年刚获得千万元融资，门店已经开到了40家。

何海洋察觉到，快速扩张带来效率低下和人才团队臃肿，他决定先调整企业战略，将节奏放慢下来，让机构更高效、更盈利。

强森进入精细化运营阶段。对体系进行优化，强化优势补足短板。例如，在门店运转上，2018年下半年起，强森就集中精力关闭运营不佳的门店，砍掉边缘业务，将门店数量减少至33家；在团队管理上，对人才进行优化重组，对团队迭代更新，不断调整形成优秀医生、高效团队、精炼团队。

2019年底爆发这次疫情，是所有医疗机构完全意料之外的，面对天灾人祸，企业被迫做出更大的调整。何海洋认为，要留得住青山，就要以壮士断腕的决心去做调整：集中控费、团队瘦身、运营提效。

“品牌的本质是信任，对于社区诊所来说，便捷是必须满足的基本需求，就像出门能看到星巴克一样，我们希望打造一个15分钟便诊生活圈”，强森医疗多次提到，自己愿景是做医疗行业的星巴克。

对于部分人对“星巴克是否意味着简单？”这个话题，何海洋有自己的理解。“做医疗界‘星巴克’并不意味着医疗简单化，而是指通过便捷的就医距离、舒适的就医环境、专业而有温度的服务、标准化的产品、规模化的运营取得客户和市场的认可。

做星巴克式连锁的学问并不简单，这需要一系列的前端和云端来支撑。经过近6年的探索，何海洋已经有了心目中的理想型“强森模式”：“终端+云端+产品+服务”的连锁诊所生态链。

围绕着“小前端、大平台、富生态”的12字战略——这是一种互联网思维的商业模式，以社区门店为“小前端”，构建线上互联互通的开放“大平台”，最终建成健康产业的“富生态”。

03｜深挖洞、高筑墙、广积粮

这一路走来，何海洋在创业过程中曾经历过挫折与困难，也曾迷惑过，但他认为，每个民营医疗从业者都要找到一些问题来不断拷问自己。

对何海洋而言，强森创业以来，他一直在思考的是连锁经营成功的关键是什么，需要着重关注什么问题。6年的发展和思索，他认为“快与慢、大与小、多与少”是强森要回答自己的问题，也是所有连锁诊所从业者应该思考解答的问题。

快与慢，实际上是怎么掌握好节奏和跨区域的问题。“现在让我回过头重新做战略选择，我觉得我不会轻易的去跨区域，这也是我想告诉我们医疗界的同仁。” 医疗是讲究深耕细作，将有限的资源发挥到最大化至关重要。

过去，他也曾被外界迷惑，快速布局线下诊所，但在“跑马圈地”过程中他渐渐发现资金、团队、人才容易出现问题，跟不上现在扩张的速度，效率反而降低了。

多与少，是数量和质量问题。在有限的资源内，他认为门店的质量比数量更为重要。运营门店不是易事，需抓住细节。创始者的管理效能和门店质量是成正比的。

大与小，是成本与产出的问题。以他的经验，运营一家门诊部和一家社区医院，投入比一样，但单产出来看，医院的当然比门诊部高。因此，他会选择大店。

现在，何海洋选择坚定扎根西安，在这个城市形成垄断地位。在西安社区全科里做到最好，是何海洋在强森战略调整阶段的小目标。

04｜机会总是留给有准备的人

从藉藉无名的几家单体诊所，到中国最具潜力的社区医疗机构之一，何海洋始终用强烈的使命感、企业家的社会担当督促自己，在自己的领域稳扎稳打，做好准备等待机遇。

机会总是留给有准备的人，何海洋一直在为未来做准备。

守正创新，想在群雄纷争又野蛮生长的诊所行业保持领先地位，需要不断去树立新的旗帜与标杆。2020年3月，强森医疗又迈出了行业标杆性一步，成为西安市首个拿到互联网医院牌照的民营社区医疗机构。

互联网医院，意味着可以突破边际效益。强森医疗的互联网医院，是基层的互联网医院，未来有特长的基层医疗机构，都可以连接至平台问诊，服务本地或异地的求医者。“市场是需要大家共同培养的，用新的理念、新的模式、新的体验，让大家都进来这个新市场。医疗行业的合作，永远是大于竞争的。”

2020年底强森获得融创中国的近亿元投资，在综合科室服务和产品精细化、居家养老康复理疗、家庭医生、企业健康服务模式、终端医院与社区诊疗上有了诸多创新探索和思考。他把团队2022年规划概括为八点：“客户关系”是中心点；“优质服务”是落脚点；“预防医学”是牵引点；“慢病康复”是发力点，“消费医疗”是攻坚点，“日间手术”是突破点；“住院医养”是延续点；“数字医疗”是连接点。

基层医疗的市场很大，何海洋对行业未来充满期待：“我希望我们所有的同仁，能看见真实的自己，看透这个行业的本质，把握好趋势。能在自己的领域与所在的城市有所作为，为中国的医疗做出我们应有的努力。”

在基层医疗领域，何海洋一边脚踏实地，以实际行动构建医疗新生态，在分级诊疗体系中发挥自身作用，致力于改变中国看病难的现状。另一边他也会仰望星空，也在不断创新与发光发热，同时希望能为社会办医发一些声、尽一份绵薄之力。“社会办医的力量很大，能真诚为患者服务，也希望政府能够信任社会办医的力量，更加公平公正，给社会办医一个更平等的环境。”

3月2日，强森医疗创始人何海洋先生将在2022第四届中国诊博会·成都现场带来《大变局之下，社区医疗的变与不变》的分享，敬请期待！