在张俊波看来，人才与团队是基础医疗行业中最为关键的两个要素，两个要素相辅成。人才也成了他创业路上遇到的最大困难：要创办连锁，一方面需要医生这样的专业技术性人才，另一方面也需要专业的管理人才，“国内现在医疗管理人才太缺了，甚至比医生还要缺，我们的公立医院中，也很少有这样的人才，走的都是行政制。”

张俊波为解决这一难题，大胆的援引其他相关领域的专业人才来加入自己的团队，广瑞医疗现在的运营总监，曾经就职于高瓴资本旗下的宠物医疗机构。

大多数连锁机构快速发展的背后，都有风投资本在默默操盘。2017年来诊所行业燃起“拿快钱”的风气，看到同行获得百千万级投融资，张俊波也曾有过眼热，但他冷静思考，坚信自给自足才是正途。常年稳扎稳打的运营方式及强大的自我造血能力使广瑞医疗有了充裕的原始积累，“滚雪球”式现金流发展，为未来的门店扩张打下了财力基础。

虽然不愁开业资金，但只顾开店却没有优秀管理者来运作，只会砸自家口碑，广瑞对能达成长期合作且保有忠诚度的合伙人的需求到了极致。

“单店医生合伙人”模式是广瑞医疗探索出解决之道，凭借稳定的盈利能力，广瑞的品牌背书给合伙医生注射了一剂强力定心剂，让医生不只是医生，让医生成为门店的负责人、股东，这样以来，诊所运营资金链中的外部引入，主要由医生合伙人提供。

相比于招徕合伙者鲜有医疗相关从业背景者的传统合伙人模式，往往对医疗核心了解不够深入导致管理效率低下甚至出现企业战略的决策错误，以医生为合伙人并组建团队，是广瑞保持快速扩张且稳定发展的基石战略之一。

“先恋爱，再结婚”这是张俊波选择合伙人的方式，“恋爱”的过程必须要让双方足够了解对方，要想成为合伙人，医生要先与广瑞“谈恋爱”，也就是到广瑞医疗参与工作，了解企业的发展方向及模式，企业观察医生的综合素质是否符合“合伙人”要求。在他看来，长期稳定的合作、共同的创业目标，是重要的参考标准。

“只有认真恋爱，才能有甜蜜的婚姻”是张俊波的选人哲学。

已有的品牌影响力是吸引人才的一项指标，但并非决定因素。坐落在安徽省会的广瑞医疗守着一块人才池，张俊波对行业的了解，体现在精准地拿捏着医生人才群体的痛点上。

根据调研显示，大部分医生脱离公立医院体制是因为个人需求不匹配的原因，那么通过直接或间接地满足走出体制者的需求，直达痛点，是吸引医生的重要手段，正因如此，民营医疗品牌的盈利能力发挥了关键作用；

▌周边地级市优秀人才引入

省会城市的另一个特点，是人才虹吸。避开省会城市中的同类型机构人才争夺，向其他城市吸引人才。

▌应届生人才资源自我培养

医学毕业生在亟需临床上手的医疗领域往往是一块不太受重视部分，应届人才往往被认为是高风险，高成本的人才群体，但凭借不繁重的营收压力，广瑞医疗有充足的资源在应届人才应用上，用标准化体系来培养、教育、临床训练。

经过几年的打磨，经广瑞医疗培养后的校园人才已成为企业腰部力量，“师徒制”在这个过程中功不可没，“让每一个员工”都有老师作为师徒制的核心理念，在人才培养方面发挥着长期且持续的作用。

已有的SOP手册及其他标准化医疗手册等构建的资料库则成为了员工自学的常备素材，通过培训体系加持，可在强化技能的同时培养新员工的品牌归属感。

社区医疗究竟该是什么样子？能连锁的门店应该是什么标准？这是张俊波经常被问及的话题。

广瑞医疗对自身的定位有三：小而全；小而美；小而捷，这是深耕基层社区医疗后，广瑞医疗对社区门诊的精准总结。

▌小而全：

规模虽然小，功能要齐全。在张俊波看来，基层社区医疗的服务对象是一整个家庭， 全年龄层次的家庭成员是多样的，一个门诊要能够满足一个家庭90%的医疗需求，为此，门诊科室、功能也需要对应的多样化，全面化。充分发挥综合门诊的优势：内、儿、妇、中医科、产康、影像、超声、心电等都有配备，守住健康的第一道防线，就能将90%的医疗服务需求留在基层。

▌小而美：

美的含义，在张俊波看来，包括两层意思，一是环境及设施，要有足够的美感，才能满足现代人对于医疗之外的需求。二是服务要美，体验舒适，医疗的本质是医疗效果，是人类健康；而医疗服务的本质，实际是人文关怀的直接体现。现代人对健康的需求已经通过先进的医疗手段技术等得以满足，那么对于人文之美的上升需求就会成为未来医疗服务体系中的标配。

▌小而捷：

“捷”有两层意思，一是空间距离上的便捷，在选址上，广瑞医疗以让居民一出门即可享受优质服务为宗旨。二是医疗体验上的便捷，在流程上，省去大部分冗余无用的环节，让医疗过程更加快捷，提供及时有效的服务。

在张俊波看来，相比新加坡100平米的“小而美”诊所，中国人文化传统和消费观念，更偏向“高、大、上”，门诊需要具备一定规模，才能吸引消费者。从广瑞的标准门店来看，一家800平米配备25人的门诊，在一年后能保持日门诊在200人左右。

稳定的门诊量，仍然是来自底层流量“滚雪球式”转化，凭借流量，定期让医生和管理者集中研究门诊中潜在需求量大，却没开展的项目短板。通过调研建立的患者画像，去开展高需求、高客单的专科，达到一个“全科、专科”门诊相互反哺，然后螺旋上升的过程。

广瑞对用户的调研实现的不仅是需求精准触达，更是资源的精准利用，以产后康复为例，虽然是当下的热门医疗服务业，但也是根据需求而来。从孕期开始培养客户”的理念则是广瑞医疗的引流方式，在产妇孕期中，向其提供各类免费的服务，并给予帮助，这种关怀服务使很多产妇在婴儿尚未出生时，便已经购买了广瑞的产后康复套餐。

疫情对整个医疗服务行业带来巨大的影响，疫情刚出现，张俊波下令主动停止所有门诊。“这主要是出于对我们医务人员的保护，当时开诊，这无异于赤手空拳上战场。”

但疫情并没有让广瑞进入“休战期”，在了解到合肥市各个一线机构医疗物资仍然面临着医疗物资紧缺的情况后，广瑞的公益小组经过多方努力，紧急采购了一批医用物资，在第一时间分发给合肥市当地的部分社区、街道以及省市的定点医院，用以疫情一线防控。

3月20日广瑞旗下所有门诊开始营业，在5月份门店就恢复至略有盈利。“3月份我们配合政府做了一些本就该我们民营医疗承担的公益活动，意外惊喜是收获了一些流量和公信力的背书，这对我们快速恢复也有一些帮助，更多的是依靠老客户们的信任和支持。”

我国全科市场诊所市场复杂，市场化程度不高， 国内尚无全国性全科医疗的头部品牌，全科领域的盈利能力如何，对于很多投资者来说还是要打出问号。国内全科诊疗起步较晚，全科教育方面有所欠缺，执业人才也相对较少，全科时代对中国来说，有些晚，还没到，张俊波对此很有耐心：“经历一段时间后，基层全科连锁一定会成为基层连锁中的佼佼者。”

全科医疗是卫生服务体系里位于最低端的一道防线，全科医疗处理的往往是一些常见的医疗问题，对可及性与便利性要求较高，相比于专科门诊或医院，全科医疗科室全面，可处理的疾病门类也较多，扎根在基层社区有更大优势，庞大的基层社区人口技术，是门诊量的可靠保证。

 “做基层医疗，首先要有情怀。”基层医疗在我国现状是无法实现快速收益的，需要长期沉淀，才能有回馈。“赚快钱，不适合我们行业，想赚快钱，也不是我们基础医疗能做到的事情。”

其次，管理者要不断学习，做到专业。医务人员都是高知识群体，管理者需要专业的知识去沟通。

疫情过后，全科基础医疗的价值逐渐被民众重视起来，而6月1日正式施行的《基础医疗法》中也在大力迈出“强基层”的一步，分级诊疗的逐步推进，向基层的资源倾斜，对基础医疗行业利好，家庭医生制度的推进也是国家对全科医疗重视度提高的体现，时代的改变，正在发生。

公立资源的诱惑、资本的诱惑、产业的诱惑、高利润行业的诱惑，基层创业者在成长路上会面临很多诱惑。疫情这次考验，让张俊波更加坚定基础医疗行业的未来：“基层综合医疗，在未来充满可能性。其他行业，很少有能像医疗服务行业这样在危机后快速恢复生机”。

“我们的春天还没有到来，但它快要到来了。”张俊波坚定地说。