尽管医疗投资近年异常火爆，但在资本和医疗服务的对接过程中，实际却充满了很多不确定性，以及棘手的问题。
在唯医会17|06期的“医生集团投融资&医生创业法律保障沙龙”上，中信医疗北京创投公司董事长、中信医疗产业集团运营管理公司总经理付锐博士，从投资人视角，解读了自己在资本与医疗服务对接中看到的问题以及心得体会。
这中，包括在供给端可供交易的标的太少，人才、病患等资源的不匹配；在需求端项目的收益率难以达标，营利性/非营利性对分配有严重的影响，医疗投资的价值放大途径少，退出困难等一系列问题。
以下为付锐博士部分演讲内容。
对我来说，走到投资这个行业虽然有些误打误撞，但是经过几年投资，看了很多项目，也能体会投资的一些困惑，特别是最近大健康产业的火热。
目前，对于大型地产公司、金融公司、互联网公司来说，没有一家不做医疗的。就是因为医疗这个行业也有一些特点，比如它具备刚需性，有优秀的现金流。但是这个行业的项目，发展周期极度的长，长到了其他行业无法想象的程度，甚至一百年都有可能，这和一般行业3~5年的周期时间相差甚远。
看医疗大健康，得先分拆这个产业
我们讲医疗投资，大家往往提到的都是泛概念——医疗大健康，但如果对医疗大健康做一个梳理，你就会发现我们应该把它分拆开来看。它包括前端、中轴，以及后端三个部分。我们通常讲的医疗，是我们的中轴，即医疗服务，然而在其前端和后端上，目前已经衍生出了大量的细分市场。
前端我们可以看到药品、耗材、器械、试剂、血液体液制品、洗消等等；后端则涵盖美容、化妆品、健康管理、医疗信息化、医疗后勤、医养结合等等。前端和后端的共同点是，都已经大量展开了市场化，相比之下，唯独中轴部分，即医疗服务这一块，没有充分市场化。
医疗服务其实是一个强管控的行业，我之前在卫生局做过一段时间，当时卫生局做行政规划，要批一个地方其实很难。最近大家在网上可以看到，投资人给急诊超人于莺投连锁，她写了一篇文章，把连锁门诊的艰辛都写了出来。从中我们可以发现，投资人投一个门诊真的没那么容易，真正的医疗服务内部有一个完整的结构，围绕临床分科，需要有科研、财务、信息、后勤、医技各方面的支持，从而围成一个庞大的医疗体系。
根据这样一个结构，大家在投医疗服务的时候，你才能有目的的、有针对性的去考虑投什么东西。
从数据读到的民营市场价值
从数据上我们可以看到，2015年开始，民营医疗机构的数量已经超过了公立医疗机构。到2016年，乃至目前为止，差距仍在扩大。而且，在整个民营医疗的就诊人次来看，它的所有增速近几年始终没有低过10%。换句话说，投资医疗，从整体的就诊人次来看，它呈现的是一个良好增长，比一般的行业高出很多。与之相呼应的，公立医院整体的增速，仅有民营医院的一半。但是在服务量的对比上，民营医院的数据依然少的可怜。
因此在社会办医方面，我们看到两点，第一是它的增速是急速上升的；第二是它未来的空间非常大。国家现在是鼓励分级诊疗，鼓励大医院门诊切入社区，所以社会办医、医生集团，是大有可为的。
简单核算一下，我们国家医疗的支出占GDP的比值是6%；在发达国家一般是10%~12%；美国最高，大概在18%左右。随着经济的发展，我们走向中等发达国家的速度越来越快，这期间，整体医疗的消费也会随着大的趋势，占比提升到8%~10%。所以如果今年GDP是80万亿，10%的话就是8万亿，可见整个医疗的供求是非常大的，总体还是供不应求。
在医疗服务中的效益优先级
因为我自身做过公立医院的院长，也做过民营医院的院长，我们从医疗机构自身来看，专科效益永远比综合医院高。前些日子有人问我这是为什么？我说假如一个综合医院有四个科室，这四个科室的效益都一样，但是你把他们放在一起，并跟一个科室的效益相比，就变得低下了。为什么？就因为他们之间需要相互的协同和支撑，这就会产生自然下降。就好比一个人跑得很快，不代表两个人绑在一起也能跑快。
在一个医院里面，把所有效益最高的专科科室放在一起是不太现实的，有些科室的效益就是低，所以综合医院永远都是没有专科医院的效益高。而在专科医院里，从专科的角度来看，外科大于内科，内科又大于康复，这个是不会变的。一般专科的效益，能高到12%，但在综合医院，3~5%已经不得了了。
另外，从医院内部的效率来看，医技大于临床、临床大于后勤、后勤大于完全被信息化的部分，这是趋势，好多做信息的可能不太同意，但信息是无形的，不能核算的，所以它只能做资金投入，没有回报。所以投资的时候，如果你投的是医院类的，就要好好看，如果这个项目是给医院服务，那你可以投信息；如果是医院内部，你的信息的比例如何来支撑，如何来站稳，就很重要。因为你投一个医院，劳心费力，结果把钱放错了地方，就非常可惜。另外，从业务板块的效率来看，也就是从医院大的分配来看，体检高于门诊，门诊又高于住院。
医疗项目的交易量实际很少
投了大量医疗项目后，我们发现，很多的医疗投资集团在市场上交易的其实非常少，这些大的医疗投资集团可能有几十家，但依然交易量不高。为什么？医疗项目这么好，为什么不去做交易？下面我讲一讲，这几年我们投资的感受。
第一：可供交易的标的太少，我们看了一万多家民营的机构，真正能拿来做交易的不多，要么溢价太高；要么你核算一下关键数据，对方无法达标。
而公立医院虽然有一万三千多家，但绝大部分是政府办的，他们不交易；一部分是企业办的，他们也不和多数的社会资源做交易，所以可供交易的标的少之又少。
有人说可以新建，就像前面提到的，新建涉及到卫生规划，很多区域不能建带病床的医院，想弄也弄不了。
第二：现在很多投资，都是金融投资，他会要你的收益率，但医疗服务和其他行业不一样，他没有那么高的收益率。
第三：就是你的营利性，我们现在很多医院为什么要办非营利性？因为这避免了很多税收和获客带来的麻烦。但非营利性医院有两个问题，投资医院的钱怎么能回到投资者的账上？你设计的路径如果遇到障碍怎么办？我们过去为很多不错的标的设计了很好的路径，但由于路径被封，最后就没成。
什么样的情况是路径被封？举几个例子，我们收的一些医院，他有很多资源整合不匹配，有些医院规模非常大，在很偏僻的地方，花了大价钱，却招不来人。这就意味着，你的规模再大，人进不来，你的好多服务就跟不上。你的投资效率从哪来？这就肯定是一个负效率。
所以在并购医院的时候，一定要关注到，你去找个医生，很牛，但是你要看他在整个专业上，匹配的客户群够不够，还不用说有没有管理能力，有没有其他能力，你就看他这个专业周围覆盖的面够不够，如果不够就不要投了。所以，只要是资源不匹配的，一定是效率低的。
我们国家，纯粹的医疗服务公司，上市的还没有，但是药品、器械，乃至其他机构并购的可能有，不过主板纯粹上市的没有。所以，你去通过这种增资，怎么去扩大？第一个是得有接盘的，没有接盘你怎么扩？然而，通过再融资、上市这样的途径也会受限，我们到香港上市的很多项目就受到了限制。还有一个问题是退出比较困难，说白了就是接盘的人没那么多，很多都是投资基金做的，投资基金做完了马上就要交，你继续核算，他在整个未来的收益率跟不上，所以很难被接走。
小心医疗投资中的盲点
在医疗投资上，其中100个因素，如果你把99个因素做完了，有一个因素没做到，这个投资项目就有可能归零。
讲一下我们的切身例子，我们收购了某国资旗下的四家医院，起初，包括收益率等等所有的东西我们都确定了，前期我们做了一年半，但是在向集团申报的过程中，出现了一个很大的问题，就是这些医院和我们的战略不相符，我们的战略是聚焦于专科，但收的这四家是综合。这时我们就面临一个严峻的问题，怎么转型？
我们当时认为，只要收益率够了，前期也沟通妥当了，就可以做收购，但盲点问题是一定要切记的，很多时候你以为看的很清楚的时候，其实还是存在很多盲点。
从资本属性看医疗投资
从资本属性来说，资本一般分为产业投资和金融投资。其中，金融投资的要求实际很高，一是要有足够高的回报率；第二还有营利性的要求，他一定不能给你做非营利性；第三一定要增值，或者通过上市途径退出。这是金融投资与产业不同的地方，产业往往是通过资产增值和分红来实现回报。
而在医疗并购方面也存在其瓶颈，它包括几个方面：可交易标的稀缺；并购后可整合的余地受限，提升空间受限；标的医院的体制机制难以改变；医院内部关系复杂、管理提升有难度；医疗并购固定资产购置占比太高，资金杠杆下折较大.我们在并购医院的时候，很大的一个问题是把医院的资产买来了，并没有用这个资金撬动医院的发展，这是我们医疗并购最核心的问题。新建医院问题就更多了，时间周期太长，不确定性太大。
注资后为什么一定要再定位？
在投后管理上，投资方一定要事先确定项目的管理模式，是强管控还是松散管控，不能今天这样明天那样，下面的机构一看就乱了，绝对有问题；第二个问题，你收来的机构再定位一定要搞清楚，很多人说人家原来发展的好好的，你再定位什么？其实不然。你去做收购其实是为了让他提升效率，为了让他实现你的价值回报，你不去做他的重新定位，他还是原来的老样子，你收购他干嘛？
你一定要把你认为这里面有价值的东西，让他列入到通过管理手段、资源的注入、人才的引进，来提升他的效率，提升他的价值，如果不做这件事，你做他干什么？