本文来源：中欧基金《money+》
作者：卢纯青
前言：采访手记
采访爱尔眼科董事长陈邦是早在去年 9 月的事，当时（去年9月）爱尔眼科市值刚刚突破 1000 亿元，而在这之前，公司正好举办了上市 10 周年活动，陈邦在现场提出“二次创业，再战十年”的口号，他对公司过去十年的经营表现打了“70 分”，将 30 分的空间留在了新十年。
爱尔眼科作为创业板设立之初的二十八星宿之一，同时也是中国首家 IPO 上市的医疗机构，过去十年，从发行市值不到 10 亿元的初创企业开始一路成长至今，净利润从 9200 万到 13.8 亿，绝对涨幅超过 14 倍。
爱尔眼科二级市场股价增长年线 截图自新浪财经
虽然期间机构投资者对于公司估值一直都有争议，但在股价悄然迈上 1000 亿市值之际，高瓴资本、淡马锡等知名长期资本却继续加持看好，吸引他们的是公司拥有好的赛道、坚固的护城河以及优秀的治理结构，这在A 股上市公司中极为少见。
爱尔眼科董事长 陈邦
受益股价的良好表现，陈邦的个人身价已经超过 500 亿元，也是目前我所采访的企业家里身价最高的一位。采访之前，海通证券医药首席分析师余文心在微信里告诉我们，陈邦是典型的处女座，军人出身，做事严谨高效且目标明确又不失柔和，具有极强的企业家精神。高管团队经常忙碌到凌晨一、两点，所以我们的交流可以少一些泛泛的内容，多聚焦他的经营理念和对商业模式的理解。
当天，我们从上海飞机前往长沙，约在人民东路上一间并不打眼的餐厅会所，陈邦比约定的时间更早到，人比想象中更高大，但又不失亲和，点上一根雪茄，双方就坐，开始访谈。
东风结缘：陈邦与爱尔眼科
卢纯青：您并不是专业医师背景，当初是什么机缘巧合下，赶上民营医院兴起的东风创办爱尔眼科的？
陈邦：
现在来看，当时创办爱尔眼科有些戏剧性，算是缘分吧。我自认为年纪轻轻时，阅历相对同龄人而言已经比较丰富了，退伍之后先是进了国企单位工作，后在上世纪 80 年代初离职下海，先后从事过装修、食品贸易等行业。在经营食品贸易的时候，我代理了海南的椰树牌椰汁，刚开始生意还差强人意，后来才慢慢好起来，借此积攒了一笔积蓄。
代理椰树牌椰汁使我对海南比较了解起来，于是在 90 年代初就去了海南，在房地产行业创业，赚到了自己真正的人生第一桶金。可惜之后遭遇海南房地产泡沫的破灭，经历了人生第一次大起大落。
为了挽救事业、偿还债务，我策划了一个两岸文化交流的项目。作为项目团长，我带上 100 多人去了台湾，准备在台北建设一个文化主题公园。公园还未建成，就由于时局突变，项目被喊停搁浅了，辛苦筹集的千万投资打了“水漂”。在台湾的那段时间，正值我的人生也走到了而立之年，当时觉得非常苦闷，一言难尽。
这一连串事情对我的精神打击比较大，很焦虑，身体终于也撑不住了，患了突发性耳聋。心力交瘁之下，我决定回到家乡长沙，住进了当时的长沙市第三人民医院进行调养。住院的这段时间我考虑未来的出路，甚至想过开餐馆或者开出租车，应该都能养活自己吧（笑）。疗养期间，我了解到主治医生的妻子是一位眼科医生，这让我想起自己在上海的房东帮上海第六人民医院引进了一个治疗白内障的设备，与上海第六人民医院开展合作的事。当时这件小事我没放在心上，可事后突然预感到这可能是个机会，于是不断琢磨并向人请教，发现投资设备与医院合作这件事值得大胆一试。
当时一台机器需要几十万，我实在拿不出来，就去和设备厂商谈，最后同意分期付款。我凑了几万元首付，从国外买了眼科医疗设备并引进技术，与长沙市第三人民医院合作，成立了白内障治疗中心，就这样做了两、三年。
2000 年，国家开始推动医疗体制改革，允许社会资本进入市场，医院开始分为营利性医院和非营利性医院。我们就赶快研究，调整战略，重心放在筹建自己的首家眼科医院上。2001 年，我们就在沈阳和长沙同时筹建了第一家眼科专科医院，爱尔眼科就这样诞生了。
模式优势：分级连锁+合伙人计划+双院长制
卢纯青：从2001年正式筹建，到现在差不多20年时间，爱尔眼科不断发展壮大，并突破大家对专科医院边界想象的上限，您认为公司快速发展背后的主要原因是哪些？
陈邦：
确实，爱尔眼科这十年的发展得益于很多因素，我个人觉得主要有这几点：
❶借国家改革开放后经济腾飞，以及中国医疗体制改革的东风。爱尔眼科是这大浪潮中最受益的幸运儿之一。
❷眼科医疗技术的进步。这个速度是非常快的，而我们把握住了机会。在受益技术进步的同时，我们也反过来大大地推动了中国眼科医疗的发展，有很多新的技术都是我们第一时间引进，改变了国内眼科医疗的一些传统观念，对中国的整个非公医疗都产生很大影响。
❸专注。做每一件事都需要聚焦下来，长期坚持下来才能做得更好。医疗有这么多科室，我们既然做起眼科，就决定潜下心来坚定地把它做到极致。
❹创新发展模式。比如“分级连锁”、“合伙人计划”、“双院长制”。虽然我们的扩张速度很快，但我们还是会把握着自己的节奏，爱尔眼科的衡量标准就是依据“分级连锁”推进。
一直以来我们以“分级连锁”为思路进行医院布局，采取“中心城市医院——省会城市医院——地级医院——县级医院”的模式，不同层级的医院拥有不同的功能定位：
北上广深等一线城市医院以学术科研、处理疑难杂症为主；
省会城市、直辖市医院以省市内知名度较高的专家为主，承担集团主体业务；
地级市医院解决大部分眼科常见病和多发病，具有上下转诊功能；
县级医院是基层医院角色，能解决常见眼科疾病，是向上转诊的通道。
目前爱尔眼科的重点是把地级市做完，地级市的人员配备足够的时候将开始配备县级。
爱尔眼科的全球连锁分布图
多层医疗体系需要大量的专业人才。相比中心城市和省会城市，地、县级别的医院对于优质医疗人才的需求更为强烈。所以对于爱尔来说，另一个重要的节奏、把握的尺度就是人才的配备进度。因此，我们在 2014 年推出“合伙人计划”，通过与有技术和口碑的核心人才、医生合作，成为“利益共同体”，吸引了一批批优秀的医生与核心人才加入爱尔。
医生除了正常的薪酬和奖金外，还可以通过获得部分股权的方式分享所在单位的利润收益，从而激发了他们的主人翁精神。一旦他们的角色发生了转变，自己的利益和公司、医院的利益息息相关时，就会更加关注公司和医院的长远发展，更加自觉地提高医疗技术和改善对患者的服务。
在分级医疗体系中，我们配套地建立了自上到下的支持培训和资源共享体系。比如地、县资源一体化过程中，县级市医院由地级市负责人负责管理，地级市科职人员会兼任县级医院院长，对县级医疗人员进行交流培训。
得益于“分级连锁”和“合伙人计划”这两个模式创新，目前爱尔眼科约有 5000 多名眼科医生，占到中国眼科医生总人数的 12% 左右。
这几年，爱尔眼科医院最特别的创新是“双院长制”。所谓双院长就是，一位院长类似于企业中的CEO或者总经理，专门负责医院的日常运营事物、日常管理等；另一位院长主管医疗，主要负责看病，对患者负责。这样在工作上可以起到互补的作用，各自专注于自己的专业领域。
医疗服务下沉县域，以价值驱动前行
陈邦：
爱尔眼科发展到今天，如何做更多有益于社会的事是我们需要考虑的。中国还有那么多的眼病患者需要帮助，特别是在我国的偏远地区。以白内障为例，在全球，白内障手术有一个叫CSR的指标，即每百万人的手术量，来衡量一个国家或地区的医疗水平。在欧美这个指标达到 12000 人，中国台湾是 8000 人，印度是 6000 多人，而中国去年只有达到 2600 人。所以，实际上白内障手术的需求是很多的。
造成这种现状的原因，第一个就是中国大中小城市医疗资源不平衡；第二个是重视程度。老年人视力退化被认为是正常的老化，但其实是可以通过治疗进行缓解的。如果人看不见或者看不好的话，对生活质量会有严重的影响，生命可能因此缩短 5 年左右。要改变这样的情况，人民健康意识的改变很重要。现在国家在各个方面也有各种举措，提升人民的幸福感、获得感。
所以说，未来眼健康的教育普及很重要。我们一定要把我们的医疗网络分布到城乡县域，能够提供一些高水平的、普通百姓可及的服务，能够使偏远地区的手术量提高起来。在确实帮助到这些患者的同时，这么大的需求量也会带来不错的经济效益。
此外，爱尔眼科通过“交叉补贴”的方式，形成了一个效益和公益相辅相成的良性循环。在公益方面，爱尔眼科通过给高端病人提供高端服务，把高毛利业务赚的钱补贴给低收入人群。通过商业的力量推动公益发展，而公益的发展对于树立爱尔眼科在消费者心目中的品牌信心非常见效，品牌的提升又会带来更多病人，股东的收益便会越来越好。所以，爱尔眼科多方面的价值是很大的，我们不仅仅要做一家普通的上市公司。
“我们一定要把我们的医疗网络分布到城乡县域，能够提供一些高水平的、普通百姓可及的服务，能够使偏远地区的手术量提高起来。在确实帮助到这些患者的同时，这么大的需求量也会带来不错的经济效益。”
如何真正帮助到所有有眼科治疗需要的人是爱尔人的使命。而且帮助大家的同时，自己也可以得到发展。所以，我相信爱尔眼科的未来会很好。
从零开始，再战十年
卢纯青：您在公司上市十周年的活动上表示爱尔眼科要“二次创业，再战十年”，能具体聊一聊吗？
陈邦：
虽然爱尔眼科现在（注2019.9）市值已经到了 1000 亿，但是我更看好 1000 亿以后公司发展的动力。这份底气和信心来源于我们团队现在依旧具有不断努力创新的激情。从公开数据来看，眼科医疗市场整体规模在 2020 年有望达到 1200 亿元。按照目前爱尔眼科的营业收入，市场占有率只有 8% 左右。面对这么大的市场，这么好的赛道，我们没有理由停下脚步，因此提出了“从零开始，再战十年”的二次创业口号。
未来十年的战略布局，爱尔眼科致力于打造眼科医疗生态圈，主要围绕六方面进行：
❶分级连锁生态。爱尔眼科将加强在一线城市医院的科研、创新力量，同时将继续落实分级诊疗。我们期望打造 1 家世界级水平的眼科医院，打造 8 家国家级和区域级的龙头医学中心，提高省会城市医院的水平，提高地级，特别是县级医疗水平。
❷医疗服务网络方面。将公司的医疗服务网络覆盖中国绝大部分的城乡县域，做到全人群生命周期覆盖。
❸打造同城分级诊疗生态。在同城，通过医院、视光诊所、健康e站，建立同城分级诊疗体系，扩大覆盖面，提高可及性。
❹打造眼健康互联网+生态。目前爱尔诊疗手术、门诊量还只刚过千万人，而中国 14 亿的人口需要通过线上和线下进行眼健康管理。我们以往以信息化、数字化、智能化为驱动，借助 5G、人工智能、物联网等发展构建眼健康服务体系。
❺医疗金融生态。通过健康保险、消费金融、投资并购、创新孵化、供应链金融等渠道打造医疗金融生态。尤其在眼健康保险领域，通过眼健康险提供保险服务，来解决青少年的近视防控问题。
❻全球化生态。兼并收购全球优势的眼科医院，利用全球的力量完善中国眼科医疗水平，引进全球人才。目前我们已经在美国、欧洲、新加坡等地建立了眼科中心。之前我们通过股权转让引入淡马锡、高瓴资本两家知名战略投资人，是爱尔眼科步入“二次创业”新发展阶段的战略性举措，有利于公司学习借鉴全球化战略布局的成功经验，为公司的国际化发展助力。同时，我们看到国际知名战略投资人在千亿市值之际加入爱尔眼科，也给我们二次创业增添了信心。
全球化布局有三点考虑：
◐收购标的财务指标要有好的回报率；
◐管理和技术先进，能够运用到中国，对中国未来技术如高端手术、VIP手术和国际化都有很大的提升；
◐同时在当地市场能实现稳定发展。
“未来五年是有限的国际化，以战略布局为主，共享全球眼科资源，把国外最好的经验和技术带到中国，支持中国眼科医疗事业的发展。五年后，爱尔的国际化步伐会迈得更大些，爱尔会把中国的眼科资源和发展模式拿到全球分享，这是我们国际化未来十年的规划。”
卢纯青：去年 8 月，爱尔眼科因为“送股票”的事成为市场焦点，也算是另类“分红”，您能聊聊当时为何决定送股票给老股东吗？
陈邦：公司之所以向老股东“送股票”，其实原因也十分简单。主要就是想向市场传递一个信号，引导投资者注重价值投资和长线投资。以这种回馈方式形成一种正面的引导，鼓励一般股民关注公司经营发展，进行长线价值投资，而不要专注于股价的短期涨跌。就如我们去年引入国际知名战略投资者一样，希望股东可以关注爱尔眼科未来的发展前景，下一个十年会更精彩。
另一方面，2019 年正好是爱尔眼科创业板上市十周年，送股票给老股东是我和李力（爱尔眼科总裁）作为公司创始人的个人行为，希望与老股民一同分享爱尔上市十周年的喜悦。
作者记
其实，上市公司用分红以外的方式回馈股民在其他市场已有先例。就像邻居国家日本，为吸引投资者，许多上市公司每年两次，根据股东所持股票的数额，派发公司产品或优惠券。不久前我就看到过一则有趣的新闻，一位日本老先生持有600家日本上市公司股票，用这些公司发放的各种优惠券生活，每一天都过得很丰富。但像爱尔眼科这样由创始人赠送股票券，在A股上市公司中是首开先河。
与陈邦的上述交流安排在了晚上，最终结束这场对话的是他小女儿催促爸爸早点回家陪她的电话。作为一家千亿市值公司的董事长，陈邦坦言工作之余，自己尽量会花时间陪伴家人，而对于应酬交际并不感兴趣。虽然一直要与各地的医院打交道，但很少会为了业务而与院长私下吃饭，他认为只要商业模式和激励机制得当，就会有更多医院合作和优秀人才加盟。
交流中，他提及最多的就是不能辜负眼科这么好的一条赛道，“我们希望继续再努把力，给一直打拼的同事和相信我们的股东更多回报。”
//来源：中欧基金《money+ 》
//编辑：太白（lzxx12580）
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