历经这次疫情，未来医疗行业的发展无疑将会更加利好。不仅是基础医疗领域，各个专科医疗领域在疫情完全结束后也将会迎来迅猛的发展。
特别是在民营占比较高，市场化较为充分的口腔，眼科，体检行业，这个趋势会更加明显。在市场新一轮的整合中，竞争会变得日趋激烈，大型连锁上市机构的优势就会得到充分的发挥。
来源：医涯学识
作者：朱可希
编辑：天相
今天我们通过对口腔、眼科、体检三个不同领域，但是同是民营大型连锁上市公司的通策医疗、爱尔眼科以及美年健康，进行一次深度分析。通过分析解读这三家医疗机构连锁经营模式的利与弊，来为大家在疫情之后，如何可以抓住市场回暖反弹的机会，快速发展自己的机构提供参考。
一、3家上市公司的基本情况
二、3家上市公司的横向对比
三、连锁经营的困境和三家上市公司的解决方法
四、从三家公司学习如何做好口腔经营管理
丨1、通策集团
首先我们来看下通策医疗，目前市值在347亿元左右，2006年自重组更名后市值增长了46倍。2019年以来，通策医疗股价连创新高，走出牛市行情，涨幅高达132%。动态市盈率高达85倍，市净率高达33倍。
如此高的估值水平包含着投资者对其业绩持续高增长的预期。
作为目前国内唯一的一家主营来自口腔医疗服务的上市公司，目前通策医疗在全国拥有30多家口腔医院，年复合增长率平均达到20%以上。
集团的营收和利润长期处于双增长的状态
因为中国口腔医疗行业的发展还处于起步阶段，所以今天的通策无论是在规模还是行业影响力，都还不能达到引领行业龙头的程度，但是凭借其目前的领先优势，在未来行业快速发展的过程中，今天所积累的服务产能，品牌和二级市场的资本优势，势必可以助力其更有机会成为中国口腔行业的独霸企业。
丨2、爱尔眼科
其次我们看下服务模式更加贴近于口腔，今天作为中国乃至世界上最大规模的眼科医疗服务连锁上市公司，爱尔眼科。
目前爱尔眼科及爱尔眼科产业并购基金拥有的医院已经超过400家，伴随着医院数量的膨胀，爱尔眼科的资产规模也急剧增长。目前其市值为1247亿元，较9年前同期增长了约17倍。
资产规模、医院数量的几何级增长也给公司带来了可观的经济效益。上市以来，公司营业收入和净利润的年均复合增长率达到30%。
作为眼科医疗服务业的绝对龙头企业，爱尔眼科基本完成了其在中国市场的布局，并已经基本完成了其在整个行业的绝对领先头地位的构建。随着中国市场的持续增长，未来不仅在中国，乃至全球市场，爱尔眼科都有机会进一步的增长价值，扩大规模。
美年健康目前的市值为491亿元，是目前中国规模最大体检连锁上市公司。相比其他的体检头部企业，其规模和市场占有率有明显优势。体检虽然属于医疗领域，但是和医疗服务机构相比，体检机构更容易标准化，由于不含治疗，所以产品结构更加简单。因此，相比其他医疗业态，体检行业的规模化和整合的开始时间也会更早，更加容易些。通过并购模式，美年健康今天在全国拥有600家以上的体检机构，依然成为中国最大的体检机构。由于三家公司虽然都属于医疗大健康领域，但是所处的细分行业却是完全不同。所以笔者总结行业和各个公司的不同特点帮助大家做一个对比：首先从行业规模上看，三个行业都非常的接近，而体检的消费覆盖率远远高于其他两个行业，所以未来从行业发展上看，口腔、眼科的行业规模发展速度可能会更快。特别是口腔在三个行业中发展最快。另外，从民营程度上看，体检和眼科都高于口腔，但是口腔民营的发展在近几年还是非常的显著，在不远的未来，口腔民营程度和其他两个行业保持一致甚至是超过的情况发生，都属于大概率事件。其次是从三家上市公司的业务交叉度上观察，只有爱尔眼科的专注性更加明显些。通策在生殖，妇幼等领域近几年都有比较大的投入。而美年在体检外的投入巨大，比如在口腔，就投入了大家比较熟知的美维连锁、梅奥连锁等。最后是异地复制能力（也就是外省开店能力）上来看，其他两个行业都要优于口腔。主要原因，相对而言口腔的医疗复杂度会更高，治疗项目的数量也远远超过眼科和体检，所以业务和团队的复制能力就会差了很多。从业务对比上看（2017年数据），由于口腔的复制能力偏低，虽然客单价高于体检，从经营角度看，在患者总量和对医疗人才的依赖程度上都要比另外两个行业要差很多。而单纯从机构数量上看，大型口腔医院为主体的通策，和其他二家对比差距是非常明显的。可以看出，眼科和体检行业的行业竞争格局已经基本定型。而口腔医疗市场的发展成熟度，还远远没有达到其他两个行业所处的阶段。未来对通策医疗而言，既有无限巨大市场的机会，同时也有被其他行业头部所取代，兼并的危机。就如大家所知，医疗机构的投入属于重资产，重人力，重市场的投入，相比其前期投入，回收周期和盈利周期都会较长。因此为了满足企业快速扩张和销售额的快速增长，对于资金量充足的行业巨头而言，最佳缩短机构成长周期，达到快速扩张规模和增加店面数量的方式一定是并购。从体检行业以及眼科行业的发展轨迹看，美年健康和爱尔眼科也的确通过并购方式才达到今天的规模。2020年1月爱尔眼科以18.7亿元的价格收购天津中视信100%股权、奥理德视光100%股权、宣城眼科医院80%股权、万州爱瑞90%股权与开州爱瑞90%股权。五个标的下面，共包含30家眼科医院资产。对于在收购上习惯了大手笔的爱尔眼科来说，这只是常规操作。Choice数据显示，自上市以来，爱尔眼科总并购涉及标的超60个，总交易金额超过110亿元。而美年健康在体检行业更是并购著称。在2017年行业规模排名第一的美年并购当时规模排名第三的慈铭，就此彻底将排名第二的爱康国宾甩出了竞争半径，确保了其在行业的龙头地位。可是并购的方式虽然可以带来企业在开店数量和销售上的快速增长，但是受限于医疗行业的特性，往往被并购的机构也会严重拖累并购企业的盈利水平。就如文首所说的，一家医疗机构实现盈利到持续盈利是需要稳定的团队和增长的客户作为支撑的。而母体对并购企业的控制能力以及管理支持能力也决定了这家被并购机构是否可以保持长期盈利。但是在实际操作中，其实会所遇见各种不确定的因素，其复杂程度远远比财务并表艰难的多。因此并购模式往往很难带来预期利润的增长。甚至会出现亏损！也就是由上市公司出资10%（或者更少），在联合其他关联基金或者公司以及个人，共同出资组成投资基金，再由该基金定向的并购项目进行投入。并购后在2-3年的时间，让项目盈利并趋于进入稳定状态中后，再由上市公司回购的一种方式。
2017年6月，美年健康控股股东上海天亿投资及关联方上海中孵创投与北京信文资本、上海华泰资管共同投资设立产业并购基金嘉兴信文淦富。该并购基金主要投资美年体检中心及美兆体检中心。嘉兴信文淦富基金总规模为26亿，其中华泰资管出资19.5亿、 天亿投资占比6.5亿、信文资本和中孵创投各出资100 万。爱尔眼科在2014年开始设立并购基金，在体外开设医院。体外医院达到一定成熟期后，再分批注入上市公司。公司参与设立的体外并购基金包括：北京华泰瑞联并购基金中心(有限合伙) 、深圳前海东方爱尔医疗产业并购基金 、湖南爱尔中钰眼科医疗产业并购投资基金、南京爱尔安星、湖南亮视交银眼科医疗合伙企业、宁波梅山保税港区盈韵轩投资管理合伙企业、宁波力合共创医疗产业投资合伙企业（有限合伙）等。通策医疗，通过体外并购基金培育了13家口腔医院/诊所。从以上数据可以看出，今天上市公司通过体外并购的模式，既可以实现企业在店面规模和销售额的快速增长的同时，规避了因为并购机构不成熟而导致的利润拖累，或者亏损的局面。并利用资本杠杆，将不良经营所带来的损失降到了最低。但是，笔者认为，体外并购模式虽然在财务目标上是有效的，但是还是没有根本上解决医疗机构连锁经营所面对的盈利周期问题。当大型医疗服务连锁机构发展到一定规模，能够成为行业头部甚至是龙头企业，很重要的一个原因是在中，低端市场占有一定的市场份额。虽然中，低端市场的体量最大，可以满足大型连锁企业每年高速增长的需求。但是大型连锁经营，却很难满足个性化要求较高的高端以及细分市场客户的需求。因此随之而来的就是客单价下降，利润降低的问题。而随着竞争加剧，市场日趋饱和，大型连锁机构也会进入到增长变缓乃至停滞的困局。特别是相比口腔而言，发展较为成熟的两家体检和眼科行业的上市公司，在这些问题上表现就会更加明显。另外由于企业变大后，行政决策以及业务执行层面的效率会变慢，对行业的嗅觉敏感度会降低。因此会在那些细分领域，失去先机优势。也有可能忽视消费升级所带来的行业变化，错失下一个行业发展周期，从而导致整体业绩的长期下滑，甚至是失去行业领先定位。为了应对这些问题，上市公司会在市场定位上将自己的势力范围扩展到高端和更加细分的领域，也在产品设计、学术构建、业务衍生等方面持续加大投入，保持自己的行业领先优势。美年开始布局高端品牌美兆、奥亚，服务能力多维化： 公司致力于打造多品牌战略，实现从大众体检到高端体检市场的全面布局。美年健康先后收购了慈铭体检、美兆医疗，丰富了自身的品牌，进行了从大众体检到高端体检市场的全面布局。并且围绕主营业务，持续注入专业化附加值，以及开展和深化体检的衍生业务能力。通过业务错层和衍生的投入以及不停的开发新产品，进一步完善自己在行业多维度领先的同时，构建了内生增长模式。对医疗机构而言，人才的留存和发展问题无论是在机构发展的哪一个阶段，都会是一个严重制约机构发展的核心问题。而相比体检和眼科而言，口腔医疗机构对医疗人才的依赖度更高，人才培养周更长，所以人才的孵化和留存对每一家口腔医疗机构而言都会是一件最重要的经营问题。而大型连锁经营的口腔医疗机构更会在这个问题上遇到未来发展的瓶颈。那么作为口腔行业的头部企业通策医疗又是怎么解决这个问题的呢？首先在人才入口和培养上，通策集团积极和大学合作，自建口腔医学部，并在人才内部培养上完全复制公立体系的管理模式，实现和大学附属医院一样的人才培养能力“存济模式”真正的用意在于人才建设和品牌效应两个方面。就短期来看，人才建设的作用将大于其品牌效应。“医学院附属三甲口腔医院”的设定符合医生对教研体系下的职称晋升诉求，在吸引人才的同时，也搭建了内化的人才培养体系，时间积累下有望形成梯队式人才供给。品牌效应方面，六大旗舰城市逐一突破，各区域品牌本地化深度耕耘，联动下有望最终形成全国品牌。同时，医学院学术影响力为全国品牌奠定长期基础。另外在人才留存上，通过改变企业和医生从雇佣关系到合作关系的转变，实现优秀医疗资源的长期留存。2018年6月，通策正式推出蒲公英计划，由杭口集团在浙江省内的各县市区（不含杭州市主城区和宁波市主城区），联合各地有威望的口腔医生，投资建设杭州口腔医院分院的创业活动计划。全面推进蒲公英计划是杭口集团未来3-5年的最重要的任务。该模式下，实质将口腔医生变成了公司的事业共同体，同时通过股权安排将医生和公司形成了利益共同体。而医生资源又是作为公司的优势加分项，使该模式具备可复制性，有望加速公司扩张。通过对3家今天中国最优秀的医疗服务机构的分析，作为一名口腔经营者，我至少可以从中学习到三点：和体检以及眼科行业相比，口腔行业的发展还处于初级阶段，无论是民营医疗机构的市场占有率，还是规模以及连锁程度，甚至是消费者口腔治疗的普及率都远远低于另外两个行业。
因此对广大口腔医疗机构的经营者而言，今天所处的环境和市场，既是一个机会，也会是一次危机。机会在于，未来的5-10年时间里，随着市场的快速发展，即使今天只是一家区域性的连锁机构也有可能成为一家全国性的头部连锁口腔服务机构。虽然在过去的10年时间里，大量的资本进入到口腔医疗行业，但是基本上都以亏损，变卖或者退出作为结局。但是相信随着疫情结束，市场开始反弹，加上整个世界都处于量化宽松的经济环境里，新一轮投资热潮又会在这个行业被重启。只不过和10年前相比，这次资本会更加冷静，标的也会更加清晰，所以那些区域领先的口腔连锁机构将会获得前所未有的发展机会！在2020年的1月份，世界上最高的口腔连锁机构，美国的Heartland Dental 已经突破1000家连锁，而今天中国最大的连锁机构也都不到260家，所以整个市场发展潜能，以及资本的助力空间还是非常巨大。而危机则是，如果市场的发展程度达到眼科，或者是体检的程度，那么来自大型连锁乃至上市公司，和资本驱动主导的同行的竞争压力和市场排挤会变得更加的明显。试想下，今天又有谁还愿意再去体检或者是眼科这样的行业开疆破土，和这些已有的行业龙头拼个高低呢？即使只为了做好一家店，在这些竞争格局已经定型的成熟市场，难度远远高过今天还芳心未艾的口腔市场。另外，因为受到本次疫情的影响，不仅改变了消费者的消费习惯，也加速了行业的整合速度。据不完全统计，各地的卫健委所发布的数据显示，每年有关医疗方面的投诉次数和案例，都呈现快速增长的趋势。一是说明医疗市场正在快速发展中，二也更加有力的证明消费者的维权意识正在快速提升。特别是经历过这次疫情的发展，消费者对待医疗机构，特别是民营医疗机构态度会更加的挑剔，和谨慎。所以在未来，即使是市场会回暖，那些不重视客户管理，不重视客户体验的机构，势必会被市场所淘汰！而相比之下，有品牌知名度，有政府背书，规范化的口腔医疗机构将会获得更多的市场份额。市场集中度也会向那些大型连锁和上市公司倾斜。从长远来看，对比体检，眼科，中医这样的成熟市场；医美这样正在激烈整合的混乱市场；和综合门诊，康复，儿科等低客单价的新兴市场，口腔市场的优势是不言而喻的！因此在疫情过后，经济触底反弹之际，这个市场势必成为资本最青睐的市场。而因为资本的聚集效应，大多数的投资机构都会将资金投入到几家行业头部企业里，因此成为区域强者和连锁企业，就意味着首先获得了下次行业资本红利的权利！
即使错失资本的青睐，也可以在未来被行业整合，从而获得全身而退，实现财务自由的机会！比如，即使是疫情肆虐，国内，乃至世界都处在经济衰退的今天，深圳正夫口腔连锁机构的30家门店被企鹅杏仁全资收购。作为中国综合医联体的头部企业企鹅杏仁目前的估值已经破10亿美元，可以说一家不折不扣的独角兽企业。CEO王仕锐毕业于华西口腔，作为一名口腔人的他创建了中国最大的医生集团，并且实现了实体连锁经营和资本化。因此，无论是在未来成为行业整合的头部企业，还是在整合过程中可以全身而退，连锁经营模式无疑是今天所有口腔经营者必须追求的目标。否则，就有可能在未来市场激烈的整合过程中面临客户减少，员工离职的窘境。在今天的口腔市场，因为绝对头部企业还没有形成，市场格局还处于松散状态，更没有出现像体检和眼科那样龙头企业布局全国，并在所有细分领域开疆拓土。因此今天的口腔行业，可以说在细分领域还是一片蓝海。比如，以种植细分为主打的连锁机构，如苏州的牙博士，上海的马泷等全国连锁机构。以及以正畸为特色的北京的赛德阳光，深圳的慈恩口腔，及上海的齐美口腔等
而近几年比较火的儿童细分领域也出现了大量的儿童特色的连锁机构。有了在细分领域的领先地位，再加上连锁模式，同样也可以在巨大的中国口腔市场中占得一席之地，可以说是为自己构建了进可攻，退可守的局面。除了我们常知的种植，正畸，儿童外，其实在很多其他细分领域，比如：咬合，牙周，预防，以及老年等，也还是有很多创新的机会。随着消费者对口腔健康的重视，知识的普及，通过产品设计，就有机会获得一个细分蓝海市场。甚至可以这么认为，今天任何一家口腔门诊如果没有特色，也许就会失去市场的关注和发展的机会。所以做细分市场不仅仅是专科模式，即使在一家全科综合口腔门诊，也同样需要通过细分领域的特色来实现差异化经营。就好比，今天开饭店，如果没有什么特色，基本就不会有客户来的感觉。相比上市公司，和大型连锁企业，绝大多数的门诊都会局限于人力资本的困局。不要说优秀的医疗人才，就连一个像样的医生都很难招募到。而一家门诊的核心价值只体现在两点上，一个是客户目前的留存情况以及未来的增长预期，还有一个就是拥有一个长期稳定的团队。所以一家门诊如果业务都是老板做出来的，也没有什么客户管理体系。那么，我们就可以认为这家机构是没有任何收购价值的。但是今天绝大多数的单体，或者少数连锁的口腔医疗机构，都处于这样的一个困局中。那么如何才能在未来抓住市场快速发展的机会，构建一个有规范化管理体系的口腔门诊的同时，解放老板自己，让自己的门诊可以获得最高的估值呢？当你进入到这家门诊，就会发现患者的接待流程非常的明确有序，而所有岗位人员的服务礼仪和工作行为也非常的规范。大家井井有条，规规矩矩。每一位员工的岗位职责清晰，大家都知道每天的工作安排和内容以及目标。大家也都知道自己部门和领导的想法以及要求。所有的岗位目标都围绕门诊目标展开，每个人都知道自己部门的目标，也知道自己的目标。医疗管理者，服务市场管理者，以及经营支持管理者，各司其职，相互配合。这条也是最重要的，如果老板是医生，那么他可以把自己90%的精力放在临床，如果老板是管理者那么他可以把自己90%的精力放在经营管理上。即使自己不在现场，门诊的日常运营也会非常顺利和有序。对绝大多数的机构而言，在市场上招募现成的人才，无论是在人数上，还是在成本上都是一件非常困难的事情。所以更多的情况是需要我们通过内部培养，来解决人力资源供给的问题。团队的短期激励和留存全部依托于一个合理的薪酬体系和制度。其合理性也直接影响了一家机构的利润。无论是员工招募，还是短期激励和长期留存，都需要在内部构建一套透明，公平的员工上升通道。员工上升通道是人才培养的基本前提。可能大多数小型口腔机构的创始人，管理者都不太关注这点，但是企业文化对员工的激励效果比薪酬大得多，如果只有薪酬激励，那么可以认为员工的激励是短期和无效的。只有结合了企业文化，这种激励才能最终产生数倍的效果，实现管理效能。大家通常会将股权设计理解为，在企业发展到一定的阶段或者是有必要的时候才需要去学习，并且这件事情显得如此高深莫测。其实股权设计作为一名管理者必备的管理技能，是在企业早期，甚至是还没成立的时候就需要掌握的一项技能。因为员工的股权设计是长期留存员工的最好手段。而在未来如何将优秀的人才长期留存在企业里，特别是那些优秀的医生和管理者，决定了企业未来发展的人才，更需要经营者用开创新的思维和他们去合作。塑造共同利益的结构，让自己和合伙人都可以实现财富自由。笔者只是简单的描述了对一家口腔门诊需要构建自己的经营管理体系以及团队和人才培养体系所需要注意的几点而已。其实在真正实施和构建过程中，如果只是凭借自身的能力，将会是一件漫长而又高成本的事情。所以笔者强烈建议各位管理者，可以借助第三方的力量，获取一套成熟有效的体系，再在这个基础上磨合，修改，最终打磨出一套属于自己机构的经营管理体系。是最快，也是成本最低的方法。另外，市场给到我们成长的时间，和以前比起来短了很多，而资本的耐心又是有限的。所以合作，利用外在力量将会是常态和主旋律。往往在市场发生巨大变化，当我们已经意识到是危机或者是机会的时候，就已经晚了！对准备好了的企业而言危机也是机会，而对没有任何准备的企业而言，再好的机会也有可能成为一次危机。不进则退这句话，也许在未来5年里，将会适用于我们每一位经营管理者。
//来源：医涯学识
//作者：朱可希
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疫情以后的民营医疗行业如何化危为机？
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