新思路：培养护士销售管理技能，提升诊所整体收入_观点

▶▶ 2019年3月30日-31日，第三届中国诊所年会暨首届诊博会将在中国·深圳盛大开幕！慈禄医疗创始人王园女士将带来精彩的主题分享——《基层医疗机构升级中必须要攻破的3个难关》。更多精彩内容，就等你来！

慈禄儿科做为一家专业的儿科托管机构，已在市场深耕8年，先后服务于北京/上海天坛普华医院、北京/上海美华妇儿医院、北京善方医院等医疗机构，并在幕后运营管理儿科科室，同时创立鹿家族医疗联盟向基层医疗输出管理经验。

2018年12月，诊锁界“京沪行”至北京，与慈禄儿科共同开展主题为《培养护士销售管理技能，提升诊所整体收入》的会员交流培训活动。以下是慈禄儿科CEO王园女士的培训实录，一同来看如何通过培养护士技能、提升诊所收入！

▲ 慈禄儿科王园女士进行分享培训

今天我们的主题是《培养护士销售管理技能，提升诊所整体收入》，在很多大型会议或场合，我们不会讲到这么精细化的主题，今天我们可以来探讨一下！现在越来越多的民营医疗机构创始人，他可能不是医护人员，而是投资人或看好医疗这门生意的人。诊所的整体收入需要我们自己来设定，那如何设定呢？

▲ 诊锁界北京会员交流培训

对此，我的第一个问题是：我们想把自己的医疗机构做成什么样，多大规模？如果说咱们只有200平米的规模，却要做一、两千万的年流水，就好像不太现实。我的下一个问题是：你要设置多少诊室？诊所的评效是按诊室的数量来设定，比如这200平米的诊所，你设置了4个诊室，那一、两千万的年流水也是有可能。第三个问题：安排几个医生、几个护士？这是诊所的人数配置、人力资源。

这几个数据一定不是分开的,问完这几个问题，我们就可以用倒推的方式了。总体目标应该是多少？应该是你要设置的数额的平方数！接着倒推你的诊室数量设置、人力资源设计，人力资源设计决定了产品，产品又最终决定了目标实现的时长和效果。这个路径是根据慈禄医疗近十年，托管大大小小各个品牌的经验中总结而来。

一、以护理管理为主的新型诊所管理模式

近几次诊锁界的会议活动中，我第一次讲是人力资源设计，第二次讲的是门诊经理培训，今天讲的是护士销售管理技能培训。我们并不是自创了护士的管理模式，在整套人力资源设计中，有医生、护士、医技，我们回头想想，谁和客户的接触最密切、除医生外谁又对疾病的发展最为了解？是护士！于是我们最终设定了把护士团队往管理方向过渡：首先培训成本低、其次护士密切接触客户、第三护士具有一定专业度。

咱们国家医疗机构是科室主任负责制，科室主任说了算；本人拿的是美国护士执照，美国实行的是护理总监制，大多数时候是护士负责整体管理，护士说了算。护士往管理方向过渡，并不是慈禄设计出来的，而是市场需求倒逼如此：假设医生去做管理，他们并不擅长、容易焦虑，其次管理过程中很难与医生身份剥离；医技更不可能做管理，他们有太多专业的东西需要不断培训，并且对疾病也没有很深入的了解；护士懂得基本疾病，与客户接触最密切，又比医生会表达、能说理。

那最终为什么是全员营销制，而不是护士营销制？我们实际是以护士为切入点，推介医生、医技成为陪衬，是这样一个全员销售制度。当然了，每家医疗机构都有自己的特殊性，接触客户频次最高的也许不是护士，但这要这个人具备了管理、营销策略，能够推动业绩，那他就是个合适的管理人才。

二、为什么选择护士担当销售的主角

▲ 北京会员培训交流会现场

为什么我们当时选择护士来担当销售主角呢，因为我们只要进到医疗机构里面，能想到的流程几乎全属于护士。前台接待、医护医技的协调、陪诊、收银收费、后续跟踪……全是护士来做。刚才我们说用倒推的方式，护士与客户的接触最密切，护士担当销售主角产生的效果最好。

1、售前——专业知识充分沟通

诊所服务，实际是消费环境下为客户提供医疗服务、医技服务，所以我们护士在内部培训时，分为售前、售中、售后三个阶段进行培训。售前，需要专业知识的充分沟通，品牌露出的可信性，如何抓取有效客户等。

2、售中——专业技能提高效率

售中就是用专业技能提高诊疗效率，比如我们每个诊室每天的最大接待量是12个病人，那么有时会出现拥挤的状态，我们的护士是怎么协调的呢？客户进入诊所后，先由护士进行病情评估，评估后带到第一诊室找医生就诊；护士再对第二名客户进行病情评估，评估后带进第二诊室，此时第一诊室医生看诊结束已经来到第二诊室等候。我们采用错位的方法，这样客户不用等待医生，他获得的是连续性的服务，并且对我们来说也大大提高诊疗效率。

好的服务不仅仅是“一对一”、“多环节”、“五星级”等字眼，而应该是便捷、高效、有效，客户来了不用等待、能够直接进入看病流程，用最少的时间、最准确地判断疾病，缓解客户的焦虑、帮助客户解决问题，然后收费还十分合理。

3、售后——亲和耐心完成销售

紧接着到了售后环节，我们想让一个活跃的客户持续活跃，或唤醒那些已经沉睡的客户，就需要护士进行售后了。首先我们要想好自己的客户模型、客户画像，比如有些诊所将客户按病种进行分类，根据不同疾病将客户分配到不同的微信群，然后针对不同的社群采用不同的营销方式，我们慈禄是将客户根据年龄段或者地域两个标准来分类。

很多医疗机构运行到现在，流量已经有了一定积累，认为不再需要做市场工作了。其实市场工作应该是一个持续性的动作，我们最终想做什么品牌，就要持续地去影响相应的市场。针对的客户，要对产品、品牌、团队不停地进行宣传，宣传完护士团队还要进行持续跟踪、唤醒客户。

三、如何让护士成为销售的主角

1、第一步是挑选

很多人认为护士就是负责打针、输液这些工作，要培养成销售主角很难。确实很难，所以很重要的第一步就是挑选。不要觉得招人难，带教才更难，招员工就像找对象一样，我们得认真挑选。

首先，我们一定要找与团队整体气质、发展规划相符的人，而不是说急用人就立马招一个、过两天发现新人不能适应了又开掉，这造成的管理成本是非常高的。我们通常要求招聘部门在第一面时筛选出情商高的人,很多企业面试的时候会问工作经历，这些内容简历上都有，怎么考验情商呢？所以我们会将自己要问的内容代入进去，也会有不断更新的题库来辅助！

第二个考核是观察临床案例的处理。对于聪明机灵、符合条件的应聘者，我们会给她3天-10天的试工期，这是双向选择、对彼此都负责任的做法。这时，我们的临床主管会去观察，应聘者在处理每个实际案例时的应变能力！

如果情商和应变能力都没有问题，再就是对于常见病的专业护理技能。试用期的2-6个月不等的时间内，我们会综合考评护士的个人业绩，在我们的人力资源设计中，护士是唯一一个薪资和业绩直接挂钩的岗位。

2、引导至关重要

培训之前是一个引导的过程。很多小姑娘来的时候没有这个想法，我们在考核的时候发现她具备销售能力，但是她自己并不知道，我们要通过企业氛围去引导她开启营销思路。有些人很聪明一引导就会，但有些可能第一次会不好意思，或者在沟通环节不恰当，我们都要适时去引导。

比如我们有个入职三个月的小护士，拿着推拿价目表上来就向一个咨询推拿的新客户做介绍。我引导她说，你这样的方式会把客户吓到的，我们是个医疗机构，专业度必须有！客户咨询是否有小儿推拿，说明他具有这样的需求，那我们应该询问他是否需要和医生沟通，看看孩子究竟有什么样的问题，看诊完由医生判断孩子需要怎么的治疗方案，方案出来后护士再和客户沟通如何支付最为实惠。这才是一个完整的、专业的销售过程，我们要根据临床案例分析、引导新人慢慢地去做，那现在这个小姑娘的成单率就非常高了。

主管进行适当非KPI交流也是至关重要的。老板们每次开会都很严厉地要求员工，但他们是有感情的人，也需要你偶尔在抽烟、吃饭、喝酒的时候去和他沟通一些工作的想法，这个时候氛围是非常重要的。如果这个人具备能力，但因为某种原因，比如说沟通不够到位、没有任何指导等原因，工作效果不好那我们就可能要损失这个人了。有时，我们应该去学学直销的主管非KPI交流，做的非常好。

3、系统化培训

第三步是系统化的培训，我们每个机构都需要也都在做培训，并且都有自己的方法，这块我们就不展开说。

4、各种形式的激励

薪资激励：在我们设置的总目标中，销售部门也就是我们的护士需要很清楚地知道每天要完成多少销售额。比如目标是一个月100万，那每天就是3万，这3万中新客户预约可能有多少、老客户还能再消费多少、变换其他产品还能卖多少？我们是按照产品来定薪资激励，目标达成是怎样的薪资标准、超额完成又是怎样的薪资标准，非常明确清晰，护士们就很卖力地去学、去做。

选拔激励：员工入职的时候，我们就会明确告知，我们有一个完整的晋升通道，会根据每个人的情商、业绩，列定其能不能做管理岗位，如护士的小组长、门诊经理、副总等。一定要把晋升通道说的非常清楚。

情感激励：也就是前面说的非KPI交流。老板有时也要下基层，跟小姑娘们聊聊天、吃吃饭，这是非常有必要的事情，而且要形成制度。比如说我们每天会给门诊买些零食，每月固定要去吃一次饭，生日要送小礼物、我本人也会写一个小贺卡送上祝福，这都是非常有必要的。

四、案例中普遍存在的问题

我们再来讨论几个案例，这是几个我认为在如今的诊所管理中普遍存在的问题。

1、人员达到机构要求却不能满足销售本质

比如说我们花了重金、费了精力把一个人拉过来，但工作过程中发现这个人的服务能力一般，这个问题就是人员是否满足销售本质，或者说能否实现销售目标。我们一定要想明白，想要把自己的医疗机构建成什么样，这决定人力资源、产品设计、业绩绩效等。

而不是说参考别家招了一个顶尖团队，世界500强的CEO也极力邀请的人……这些经历啊、背景啊都不是销售本质！我认为，销售的本质就是接地气——能干＋肯干，就是这两点。

2、流程是否满足客户的消费理念

无论我们设计怎样的就诊流程，我们都应该有这么一个清晰的流程，让护士或者销售部部门认为自己能够担当业绩主角，他在这个流程中要有90%的时间与客户进行互动。而不是接待环节找五星级酒店呆过的前台，销售环节找很强悍的销售人员，客服环节又换另外一个别的团队……这样的流程会让客户很不舒适，我们客户就诊的时候是一个护士从头到尾地跟着，客户舒适，同时她能够把握流程，在每个环节上找到合适的销售点。

3、案例分析复盘习惯是否养成

慈禄负责托管的项目，我通常保持每周一次电话会议，每天与对接人进行一次日志复盘。然后就这样的情况，最长的项目跟了将近一年，对方还是没有养成案例分析复盘的习惯。问题当然是出在老板身上，老板没有养成执行力去贯彻给员工。

有些老板过于忙碌具体事务，很辛苦每天工作到八九点，没有精力去履行管理职能。事情完不成、复盘做不了，我们团队每月去现场指挥，一去门诊量就上去了、一走又回到原样。其实我们不是去解决问题，而是把问题的方法执行下去，这个习惯一定要养成，不然上再多培训、请再好的咨询顾问也是没有用的。

4、主管是否具备非KPI能力

在我们托管的案例中，几乎有一半的中高层都不具备与维护团队的情商。有的高层，开会的时候跟所有员工说，上班8小时我们是同事，8小时之外是不是朋友无所谓。天天上班这么说，然后现在就当不了高管了，为什么？因为他没办法树立权威性！中高层人员，首先他得愿意干，同时具备维护团队的情商，接着才是要具备处理问题的能力。所以说非KPI能力一定要比KPI能力还重要。

五、诊锁界结语

护士团队担任诊所销售主角，既能提高诊所整体收入，也能为诊所的发展培养中坚管理团队，同时能够有效保证医疗机构回归医疗本质，不失为新型诊所人才培养的一条新思路！

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