医生集团的扩张逐渐回归理性，投资也需回归理性。医生集团的核心竞争力应该是技术服务能力和运营管理能力。在社会办医迅速发展的形势下，医生集团一度虚火旺盛，部分知名医生集团也获得资本巨额投资。但是这团虚火已逐渐回归理性。
2014年，中国大陆首家医生集团创始人张强医生借鉴国外成熟模式，第一次提出“医生集团”概念，开创了中国医生集团的先河。作为一种新兴的团队执业模式，医生集团自诞生以来就自带光环，倍受关注。2016年3月8日，我国第一家名为“医生集团医疗有限公司”的“博德嘉联”在深圳正式注册成立。同年10月25日，“自由执业”“医生集团”第一次写进“国字号”文件，即中共中央、国务院印发的《“健康中国2030”规划纲要》。2017年起，医生集团呈井喷状发展，至2021年短短4年时间，全国已有20多个省市累计注册了超过2000家医生集团。2017年9月，张强医生集团的思俊外科诊所在杭州正式运营，随后相继在北京、成都、上海等城市落地连锁布局；博德嘉联医生集团在获得资本10亿元战略投资后，也先后在深圳、广州、惠州等城市成立了多家综合门诊部和医院（2020年，深圳门诊部已转让）。2019年底，冬雷脑科医生集团自建首家实体医院“上海冬雷脑科医院”开业。2021年5月，壹博医生集团自建的“上海壹博医院”开业。从医生集团的迅速兴起可以看出，医生集团已成为社会办医一股不可忽视的重要新生力量。
有人看好医生集团，也有人看衰医生集团。在判断医生集团前景时，投资者和创业者至少应回答3个基本问题。从医生集团注册的经营范围来看，大多数医生集团和医疗科技、医疗咨询、医疗管理、医药销售公司并无显著区别。医生集团核心业务至少应包括3个：提供医疗诊疗服务和医生多点执业、组织医务人员到合法医疗机构开展诊疗服务、利用互联网提供医疗及会诊服务。医生集团不仅可以提供无形产品，即技术和服务；还可以提供有形产品，即狭义的产品。这3种产品有着不同的商品属性和营利模式。医疗是公认的高知识、高技术含量行业，临床诊疗无疑是个技术活。在细分专科尤其是专病领域，靠谱的医生集团大多有其难以替代的、堪称“杀手锏”的独特技术。医疗服务的行业属性是服务业。无论医生如何心不甘、情不愿，都无法改变这个客观却又残酷的事实。很多医生之所以不愿意自己的职业被归到和餐馆、酒店甚至按摩足浴店一类的服务业，主要原因在于自己的临床经验和技术价值不仅不被充分认可和体现，还要背负着战时状态的持续高负荷以及所谓的服务业通行标准，更要面对长期得不到有效解决的医患矛盾、纠纷甚至医闹。毋庸置疑，提供服务依然是医生集团最主要的营利手段和收入来源，除了常规的线下临床诊疗服务，还有新兴的线上远程诊疗和健康咨询等服务。医生集团还能提供有形产品？很多人或许都会感到诧异不解，有形产品是什么？有形产品本质上是一种标准化的技术和服务，是可直接销售的实物商品，只是营利模式和无形产品不同而已。例如，皮肤医生集团可联合药企共同研发皮肤外用药或药妆产品；中医医生集团亦可联合中药厂家研制针对特定疾病和人群的中药制剂、外治药膏和滋补膏方等；手术类专科医生集团创始人通过长期临床实践，在特定技术改良、手术器械和康复器械等方面有所创新甚至已获得实用新型专利和发明专利，这些也都是可联合器械厂商开发的产品。随着医疗行业的发展，相关政策也越来越开放了，允许医疗机构开展药品、器械等医疗相关的经营活动，只需经营活动场所和医疗活动场所做适当分离即可。如果产品开发麻烦或耗费时间太长，医生集团也可以将专利授权或转让给相关器械制造商，这也是另一种提供技术的营利模式。第二个问题：医生集团凭什么生存？什么才是医生集团的核心竞争力？医生集团既然是企业，就需要考量企业的核心竞争力。企业核心竞争力是指企业在经营过程中形成的不易被竞争对手复制和超越的能带来超额利润的独特能力。显然，医生或知名专家只是医生集团核心人力资源，并非医生集团的核心竞争力。医生集团的核心竞争力应该是技术服务能力和运营管理能力。1）技术服务能力主要看核心专家团队能否总结和提炼出具有价值性和创新性的独特技术、产品和服务，并建立结构合理的学科梯队和传承团队。2）运营管理能力主要看职业经理人能否组建一个接地气、有丰富实战经验的运营管理团队，并形成完备实用的人才培训机制和运营管理SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序）体系。医生集团是否具备核心竞争力，不仅决定了其是否具备获取超额利润的能力，更决定了其未来是否具有足够的增长空间和增值能力，投资估值也就截然不同。当然，没有核心竞争力的医生集团不是不能生存，但充其量只是让医生换个方式工作而已，往往不具备股权资本化乃至证券化的未来增值能力。第三个问题：医生集团缺什么？为何大多数医生集团仍处在“光打雷不下雨”的状态？现实中，除了几家知名的头部医生集团外，95%以上医生集团仍处在“光打雷不下雨”状态。医生集团究竟缺什么呢？医生集团主要有“三缺”。政策层面上，医生集团还不是一个可以直接提供诊疗服务的独立医疗实体。即便是首家医生集团博德嘉联，要想直接提供诊疗服务、接受医生执业注册，还需要单独再申请成立“博德嘉联医生集团门诊部”，而不是像营利性医疗机构那样“一个机构、两块牌子”。医生集团没有医生成不了，只有医生也成不了。医生集团不是学术机构，而是营利性商事主体，要营利就要有运营团队。没有真正懂运营管理的职业经理人，医生集团可能只是医生的“走穴平台或经纪公司”。运营较好的头部医生集团，要么领头的医生就是称职的职业经理人，要么有相对专业的职业经理人合伙。这是医生集团缺运营管理团队的必然结果，也是导致大多数医生集团“有名无实”的重要原因。没有资金自建医院实体，就只好选择合作。如果合作医院可以选择，自然优先选公立医院，公立医院品牌、底蕴、软硬件都不错，医疗本质文化也契合，病源还多是现成的。但是公立医院和医生集团的合作模式一直没得到各省市相关部门的正式鼓励和认可，部分地区卫健委和公立医院甚至采取“一刀切”的方式，明确拒绝与任何形式的医生集团合作。医生集团大多只能找社会办医合作，但又怕砸了自己辛辛苦苦积累了大半辈子的名声。在公立医院，只要同属一个科，医生基本什么病都看，真正符合医生专长的对口患者所占比例并不大，医生也无法自主选择患者。绝大多数患者认的还是“庙”而不是“和尚”。大多数医生集团创始人不懂也看不上竞价推广的获客模式，又没赶上自媒体红利时代，一旦没有大医院做靠山，很难找到对口患者，连吃饱都无法保证，更谈不上吃对吃好。
评估一家医生集团是否有投资价值，一般要从3个方面看。合伙型是指由医生团队和运营团队合伙成立，如冬雷脑科等。合伙型医生集团投资价值最高，已成功融资上千万元乃至数亿元人民币的知名医生集团，大多属于此类。合作型是指没有医生合伙参股或者仅有领衔专家参股的医生集团。领衔专家多为挂名股东，股权多为赠送且占比一般不超过10%，几乎无实质决策权。这类医生集团大多宣称是平台型医生集团或医生集团的集团，本质是医生经纪人模式。合作型医生集团也有市场空间，但投资价值不高。这类医生集团占比最大，主要包括3种：空壳医生集团，即仅注册公司而无实质运营，股东多数不是医生，毫无投资价值；备用医生集团，一般由知名临床专家或职业经理人成立，大多尚处讲故事或印名片状态，暂无实质业务，绝大多数无投资价值；配套医生集团，主要是药械公司和医疗集团为迎合热点而注册的医生集团，多数只是为了给公司现有主营业务做辅助或配套的，如便于拓展药械销售业务、引进高端临床人才、探索新型营销模式等，只有极个别有投资价值。总的来说，名义型医生集团投资价值最低。从医生集团类别基本就能看出医生集团成立的动机。例如，医生集团创始人是把医生集团当企业做还是当茶馆或协会或者微信群做？运营目标是为了获得利益还是为了其他？未来只是为了给自己弄块自留地还是为了发展和扩张？1）自建连锁诊所或门诊部。有些临床学科或专科，例如脑科，也可自建医院。2）同城“八爪鱼”连锁模式，即同一个区域内自建1个旗舰店（医院或门诊部）加N个执业点（可在自建的门诊部或诊所多点执业，也可在合作的医疗机构多点执业）。3）托管合作或共建科室。合作共建的社会办医，大多为外资医院、中国香港、澳门、台湾医疗机构、上市公司或产业基金旗下医院、大型医院等。投资人还要重点看医生集团落地策略和路径，主要包括“病种产品化”三要素、财务预测模型和人才团队建设等。除了要看团队领头人，重点还要看团队结构，是否存在“有专家无运营”“有技术没团队”的情况？靠谱的医生集团，除了极个别集临床专家和职业经理人为一体的全能型人才外，创始管理团队中一般要有专业的职业经理人和运营管理团队。评估一个医生集团的业务，除了看业务总量（合作单位签约数和诊疗总人次），更应看单个签约合作单位的诊疗人次和增长速度。医生集团往往签约单位多、业务量不多，单点业务量就更少，贡献业务和流水的往往就一两家，其他大多是有名无实。从投资角度看，对于拥有核心竞争力的合伙型医生集团，要坚定看好，而对于那些不具备核心竞争力的名义型医生集团和合作型医生集团，也要坚定看衰。❖ 慎重声明：本文内容仅供学习交流，观点仅代表作者本人立场，版权归原作者所有，本文图中图片基于CC0协议，已获取授权，如有疑问请联系编辑。 本篇文章来源于微信公众号: 诊锁界
