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总值6万亿元的医疗产业链,「新医疗服务」的机会在哪里?

中国人口老龄化和疾病谱变化带来的巨大医疗需求,让医疗行业长期以来被视为抗周期的投资金矿。

本文来源:经纬创投

作者:孙凌皓

近年来,涌现的如新氧、太美医疗科技、智云健康、微脉、卓正医疗、药研社等“新医疗服务”企业,业务发展出色,亦在资本市场取得了不错的成绩,但随着医疗行业的变化和自身业务的迭代,信息技术的应用逐渐变成这些公司的“标配”,他们的营收增长或者毛利提升则主要来自为客户提供基于技术驱动的新型服务,这是我们用“新医疗服务”来概括这些公司的原因。

下文尝试概括过去几年新医疗服务有什么变化,为什么产生,此间有哪些机会,以及优秀的新医疗服务公司需要具备哪三个特征?

以下报告始于经纬医疗小组 孙凌皓 在内部的一次分享。

01“新医疗服务”的定义是什么?

我们首先借用政治经济学概念尝试给出一个定义,新医疗服务是改变生产力和生产关系的新型业态。需要说明一下,这里我们用的“医疗服务”概念范围更广,不仅包括医院、医疗机构和诊所等提供诊疗服务的公司,也包含了在医疗行业为各个参与方提供服务的公司。

在寻找新医疗服务公司之前,我们先来看下传统医疗服务公司面临的三个核心问题:

对人高度依赖

这里的“人”代表着劳动者,例如提供诊疗服务的医生,或者在CRO(合同研究组织临床药物研发)领域的CRC(临床协调员),又或是医药销售企业的医药代表。对人的高度依赖,通常导致服务标准化水平低、本地化程度高,同时员工流动性高,服务质量难以复制和规模化。

低EBITDA(税息折旧及摊销前利润)

仔细翻看财务报表,我们发现传统医疗服务的许多商业业态毛利率并不低,但是费用率高,导致低EBITDA。比如过度依赖医生的一些民营诊所或是人员流动率极大的临床销售外包(CSO)公司。在后文中,我们将用EBITDA这一财务指标,更深层次地理解各个业态的商业逻辑。

供给和效率产生矛盾

供给端的增长,比如合格医生或者合格劳动者的培养需要较长的周期,当前互联网和新技术的应用并不能显著提升医疗服务效率,生产力和生产关系的矛盾长期存在。

上图是传统医疗服务存在的一些问题。在VC行业,大家经常会提及的一个概念叫做“超额回报”。所谓超额回报,就是VC既希望找到持续成长的公司,又希望找到持续增长的行业,两者叠加获得超额回报,我们认为新医疗服务具备这样的属性。

我们将2015年花旗银行医疗策略年度报告的一张图做了一些更新,用来在医疗产业链寻找新医疗服务的机会,这张图对于不熟悉医疗行业的朋友也是一个很好的科普。可以看到:从左向右,是从生产环节到流通环节,再到医疗服务终端,其中标黄的交叉部分就是可能出现新医疗服务公司的领域。

生产企业

左边是生产企业,包括药企和医疗器械公司等。中国医药市场大概是1.2万亿元人民币的规模,可以分为化药和生物药公司、传统中药企业、疫苗/血制品厂商等等。围绕药企,国内CRO行业临床+临床前在2018年大概是680亿元RMB的市场规模,市场相对分散。

对于临床CRO,如何解决人员流动率高、服务效率低下、临床入组速度慢的问题?对于药企的研发与生产,计算化学、深度学习等层出不穷的新技术能否在化学合成、蛋白结构解析、晶型预测等领域真正产生价值?这里面存在新医疗服务出现的机会。

另外过去一年大量资本涌入CDMO领域,其中大分子CDMO的代表公司药明生物在港股已经突破1,000亿港币市值,这中间很多环节可以通过技术手段提升效率,包括QA/QC、生产、报批、流程优化等。随着新型细胞疗法、基因治疗等个性化疗法的兴起,如何通过自动化和新技术手段建立"超级细胞工厂”,降低个性化药物的生产和运输成本,也非常值得探讨。

流通环节

顺着箭头从生产环节到流通环节,是超过2万亿的药品和器械流通市场。传统代理商模式发展多年,催生了药品CSO(销售外包组织),代表药品流通行业的第一次生产关系变化。通常外包模式是发包方把高EBITDA产品保留,把低EBITDA产品外包,药品CSO企业通过渠道规模效应和人员集约提升自身的EBITDA。接下来,CSO行业会不会迎来第二次生产关系革命?数字化的手段能否真正提升药品流通和学术推广的效率?医疗物流体系能否迎来技术革新?这便是我们所认为的流通环节新医疗服务的机会。

医疗机构

在这张图的最右边是医疗机构,主要包括公立医院和私立医疗,从科室划分包括医院零售药房、检验科、病理科和院外零售药店等。围绕医院,医疗信息化行业已经发展多年,第三方检验也经历了几次迭代。

以医疗机构为典型客户,这里的思考包括:医疗AI公司是否真实帮助了医生提升诊疗效率,是否有可能扩大供给?第三方检验市场是否有进一步集约化或者创新业态产生的可能?药店的演变中,B2C、B2B、O2O等模式能否实现规模化盈利?在10年甚至20年之后,消费者购买处方药和非处方药的方式是否有改变?医疗支付方改革能否推动医疗供给方提升效率?这些问题都需要留待时间来回答。

通过这张图,在总值6万亿元人民币的医疗产业链里可以看到很多新医疗服务公司产生的机会,过去几年也出现了一批优秀的团队。他们面对的客户不同,商业模式也不同,为了归纳总结我们提出一个概念叫做:客户象限与客户迁移理论。

02什么是客户象限与客户迁移?

所谓客户象限,就是把新医疗服务的客户进行分类,粗略可以分为保险(医保和商业保险)、药企、药房(零售药店、DTP药房和院边店)以及医疗机构(也可以包含医生)四个象限。医疗作为典型的to B行业,需要关注的第一个问题是这些客户的典型画像是什么?

如上图,我们分别列举了四个象限的公司代表。


保险象限

在保险象限我们选用成熟国家的商业健康险公司,美国联合健康(United Health)毛利只有7.67%,净利在5.30%,但联合保险在2018年的全年营收达到2,262亿美元,几乎相当于中国整个制药行业的规模。


药房和药店象限


医疗机构象限

然而现状是国内大型医院在医疗信息化和数字医疗的投入远远低于美国同级别医院,理想与现实间的差距尚且遥远。


药企象限

了解清楚四个象限的客户特点,我们筛选从2013年到2019年成立的部分新医疗服务公司,以他们最初的客户象限归类,可以得到一张新医疗服务地图。他们有的是以产品销售为主要营收,有的以服务为主要收入来源,但在如何提供优质服务这个问题上,都在慢慢探索属于自己的答案。

由于医疗机构的信息化进程中,医院、科室和医生都有很多未满足的需求,我们看到很多公司以医疗机构或临床医生为初始客户,但遗憾的是大部分医疗机构因其经营效率和公益属性并不具备典型优质客户的特点。

跨国药企和内资创新药企的高费用投入使得他们依然是新医疗服务公司最理想的客户之一。对于药房和药店来说,其极低的净利率决定了新医疗服务公司的市场机会可能在于重构药品供应链或为药店带来增量生意,单纯为连锁药店提供IT产品或服务面临一定的挑战。

● 单一象限公司创始人的产业背景和专业性非常重要,优秀团队通常有着丰富的产业经验,从0到1的过程比较顺利,在细分领域有机会建立大客户壁垒。

●客户迁移通常从低EBITDA象限到高EBITDA象限,即“正向迁移”,比如从医疗机构迁移到药企;但反向迁移也有很多例子,我们关注反向迁移的战略目的和可操作性。

● 进行象限迁移的公司要求创始人同时具备较强的战略思考和战术执行力。

03什么是好的新医疗服务公司

初创公司如果在三角形的任何两个角做到优秀,便有机会在激烈的市场竞争中占得先机,如果三者都能相较传统公司有竞争优势,我们可以称其为有潜力的新医疗服务公司,比如经纬2018年初投的一家新型CRO,通过toC工具广覆盖建立跟从业人员的强联系,利用信息技术手段一步步重构传统服务细节,能够在保证服务质量的前提下为客户缩短20%的研发周期,降低15%的研发成本,这便是作为初创企业依赖互联网手段完成突围的第一步。

● 代表先进生产力或者释放多余生产力;

● 代表先进的生产关系;

● 新型公司在生产资料空间对新型公司从不饱和到饱和的过程中,尽可能提升增加自己竞争壁垒,拉长动态平衡的时间。

改变生产力或生产关系的新一代公司理应获得更高的估值溢价,我们尝试给出一个新医疗服务公司的估值模型。这个公式需要在实践中不断升级与修正,仅供大家参考,也欢迎大家与我们讨论:

从这个公式出发,在未来该领域的投资中,我们会关注以下三方面:

●关注市场规模*EBITDA,关注真实的目标可及市场(addressable market);

●关注新医疗服务的真实EBITDA提升;

●关注创始人的行业认知和客户迁移能力

身处一个生产力和生产关系不断变化的时代,新一轮技术和模式创新已经逐步改造医疗行业,医疗支付方的变革改革加速进行,新医疗服务公司优秀团队的战略定位更加清晰。

不谋全局,不能谋一隅,不谋一世者,不可谋一时。在追求卓越的道路上创业者永远不会独行,我们期待与各位一起交流学习,共同迎接6万亿中国医疗健康行业新医疗服务的崛起!

作者 / 孙凌皓

孙凌皓是经纬中国投资副总裁,毕业于复旦大学药学院,2016年加入经纬中国后,他专注于生物医药与新医疗服务的中早期投资,参与投资案例包括Ansun生物制药、药研社、臻和科技、睿心医疗等。如果你想跟他聊聊,可以发送邮件至:

roger.sun@matrixpartners.com.cn

//来源:经纬创投 作者:孙凌皓

//编辑:玉衡(id:Ju_724)

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