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诊所跨区域连锁经营的管理实践(节选)

导语:在《诊锁界》11月底举办的成都全科诊所论坛上,强森医疗集团董事长何海洋与我们分享了关于《诊所跨区域连锁经营的管理实践》的精彩演讲,引用强森理论体系、社区医疗的核心及分享跨区域连锁的难点,解锁门诊的连锁经营管理,很有学习参考价值,现特把部分演讲内容分享给大家。

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何海洋  强森医疗集团董事长 

 

今天很高兴参加《诊锁界》举行的全科诊所连锁的实践论坛,这是高总给我的一个命题作文,让我讲讲跨区域连锁。因为强森已经从单店模型走向了全国,这里跟大家分享和探讨一下我们的一些想法和心得,供大家在诊所界运营探索和实践,希望我们能一起推动中国基层医疗建设的快速发展。


   一、小前端、大平台、富生态    


在强森的理论体系里面,“小前端、大平台、富生态"这九个字,称之为强森发展战略。其实现在每一个社区诊所,对于未来都应该都是一个越来越重要的消费场景,所以很多人把医疗定性为传统医疗、消费医疗。如果非要把医疗的形态加一个新的定型,我们的社区医疗,社区诊所,未来它应该叫场景医疗。在这个场景下,你能为你所面对的顾客及群体,提供哪些服务?使他们能够得到一个快捷的、便捷的诊疗服务。其实在中国传统的医疗体系里边,90%的医疗行为,是以价格为导向的个体医疗服务模式,按量付费。在未来10年,可能中国的医疗体系要发生为以价值为导向的责任医疗,采取打包付费,价值医疗可能会成为中国基层医疗转型升级非常重要的一个领域。我在做强森的时候,考察了全世界比较好的诊所,比如梅奥、一分钟诊所、CHA、ACH、美国家庭医学中心等等。看了这些诊所以后发现,中国的医疗实际是以社保支付为重点的一个医疗模式,90%以上支付行为是我们政府的医保体系来支撑的,那么未来十年的医疗可能会以商业保险模式极具增长,特别是消费升级的前提下,我们的付费形式会发生变化。那么以价值为导向的付费模式,在台湾香港美国甚至全世界其他任何国家,这种打包付费的模式已经比比皆是了。所以从这点上认为未来十年,中国的基层医疗应该是一个高速增长的时期。这里边有两个机会。第一个机会就是传统诊所的转型,扭转各自为政,相互孤立,品牌不统一、服务项目不统一、价格不统一等等的单店旧模式,去适应新兴的消费群体,转变老百姓的对民营机构脏乱差的观念。第二点就是以新取旧,包含体制创新、模式创新、机制创新等等。所以说医改的十六字方针凸显了基层医疗,将在未来的中国体系里边扮演着极其重要的角色。

 

    二、强森社区医疗模式     

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社区医疗是以家庭为单位,以儿童、老人、妇女为诊疗重点,为他们提供常见病、多发病、慢病的诊疗和家庭医生服务。其实中国这么多年看病难,看病贵,主要是难在最后一公里没有得到解决,如果最后一公里能得到很好的解决,那中国的看病根本不难。所以未来的医疗体系可能会以社区为“首诊端”、以家庭为“服务端”、以医院为“转诊端”而形成的医疗格局。所以强森要探讨的是家庭医生全科诊疗模式,第一个是怎么把诊所跟社区结合起来,打造一个便诊模式,缓解最后一公里看病难。第二个是如何将家庭医生和健康管理结合起来,形成一个会员模式,管理个人及整个家庭的健康。第三点是把预防和治疗结合起来,既是看病,还要提供很多健康服务。第四点是把社区医疗跟居家养老结合起来,打造医养服务模式。大家知道医养结合的形态在中国会变得越来越重要,把我们的医疗服务和家庭巡诊、家庭病房、家庭养老结合起来,来推出一些服务,我觉得这是一个很好的方向。第五点是线上与线下结合起来,融合发展形成闭环。

 

     三、连锁门诊的6大难点     

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我们做诊所的都知道,“从0到1”对我们来讲比较简单。2014年9月强森第一家诊所在西安的万科城成立。到今天为止,这家单店月收入已经突破100万,每个月就诊人数近5000人,现在这家门诊看病都需要排队。很多人认为做基层诊所很难,其实是因为没有为老百姓带来物超所值的体验,如果你的医生、服务、产品、环境等这种体验都超过老百姓的想象,自然而然就不难。但这种物超所值的变革过程是渐进式的,并非一步到位。所有做诊所的难题,我们都碰到过,包括办证、环评、社保、接种疫苗、商业保险、人才管理、人才队伍稳定、IT工具发挥作用的问题等。但是最困难的不外乎下面几个问题。


第一点:连锁标准化+管理信息化。比如我们强森,办公桌子、凳子、办公用品、设计、设备耗材、包括功能布局等等都是定制标准化生产。而内部服务则实施5个标准化模块,包括接待、问诊、用药、护理、院感。并且建立了严格的问诊标准体系,实现十分钟问诊制,每一次问诊,我们的系统都可以进行时间测算。


第二点:制度体系化+人才梯队化。连锁管理人是一切的核心,选到对的人,好的管理者至关重要,如果将这些形成制度化,就可以跨区域连锁,连锁发展才能长足进步。所以我们需要制定统一的价值文化,让医疗服务优质高效,要有主人翁意识、同理心态、团队协作、合理的激励等等。我们强森医疗建立了全面的评价反馈机制,医生的桌子上都有自己的专属二维码,病人可以完成网上流程评价,每个月如果病人评价比较好的,会有额外的薪金。也许你觉得今天推动服务付出的价值很高,回报很慢,但是对于一个连锁品牌的口碑积累是极其重要的。再有我们推进了合伙人制度,目前合伙人制度只是停留在我们的极个别的消费医疗行业,以及我们管理者推行合伙人。像我们现在的门店经理和合伙人制度,将会在未来深入推进。


第三点:区域差异化+优势规模化。每个地方的管理,政府的环境都完全是不同的,比方说成都的政府环境就比西安好很多。在成都我们今年计划做到8家,目标是10家,但是我们在西安,做一家诊所可能需要半年,很长的时间。而每个地方的消费力、人口结构、成本差异、竞争态势、政策门槛都不一样,比如说成都跟西安最大的变量就是成都的成本明显比西安高很多,但成都的消费力观念比西安好一些,即使成本高一些,最后核算企业的净利润,可能就与西安的差不多,所以在选择做一个企业的时候,就需要明白这些。

 

     四、医疗服务产品化    

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强森医疗一直在围绕人群、围绕病人,打包在一个产品,针对全家康、针对孕妇、针对小孩,我们每一个阶段都推出了不同的产品去满足消费者,而这种产品就是怎么让消费者花更少的钱,获得更好的医疗服务。它的核心是围绕我们的价值医疗展开的。我们在西安,我们不是只服务C端,我们为企业B端提供医疗打包服务,我们明年西安的企业端应该会占到4000万的收入,今年做了近1000万。我们有很多企业每年有这样的医疗需求,传统的需求就是买个健身卡,有些可能买个劳保产品,有些买个体检,我们现在设计产品,不增加企业成本,为企业提供全人全程全健康服务,个性化设计定制员工医疗保障服务,比其他机构提供的更好更全面的服务,所以我们在做这件事情。我们会把这个增量市场会作为重点,没有简单的只针对传统存量的C端市场,我们的布局还是做B端市场。未来强森会把我们自己探索的这些产品加上强森品牌的运营模式,通过IT化的工具,输送给那些想开诊所、已经开了诊所、正在开诊所的各位诊所界的同仁,把它做成开放的品牌输出、产品输出、管理输出、服务输出,做一个标准化的体系,建立开放的互联互通平台,构建区域医疗集团,实现“小前端、大平台、富生态”的强森战略和医疗版图。▲



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