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对话云杉医疗李震:高品质社会办医,以差异谋势,借人才蓄势,在爆发前积势

大湾区年会 2021年04月28日 21:50 1433 jichangtao

2014年,瑞典科学家在瑞典中部山脉发现了一株世上现存最古老的树木云杉,其根系已有9500岁却依然在生长,抱着医疗健康与生命长存的理念,李震医生把自己的办医品牌取名为云杉。作为多点执业政策开放后医生创业的典型代表,云杉医疗创始人——李震向我们分享了他的高品质社会办医探索之路。

本文来源:诊锁界

口述:李震

作者:东壁/太白




从上世纪70年代末到今天,中国社会办医的发展脚步已经走了40多年,在最新的2021年政府工作报告中,“支持社会办医”的决策一锤定音,“政府引导,社会参与”的社会办医主旋律已经奠定。

在新医改大潮中,如何找准自己的定位,成功转型升级,做大做强,已是民营医院管理者亟需破解的难题。

2015年,北大深圳医院脊柱外科副主任医师李震医生离开了这家全国知名的三甲医院,选择追求自己心中人民所需的品质医疗。



迎着鼓励社会办医、开放医生多点执业、创立医生集团的潮头,2016年8月28日,云杉医疗第一家福田门诊部开业,成为深圳首批高品质民营医疗机构之一,也是多点执业政策开放后医生创业型企业的典型代表。

开业当天,深圳市政府领导亲临致辞,学术界泰斗莅临捧场。然而,就当时的民营医疗环境及资本市场,有不少观望者抛出了这样的疑虑:百家名医荟萃的高端定位,顶尖影像设备的高投入成本,缺乏太多资本支撑的云杉医疗,能否在短期内实现盈亏平衡?

如今,面对云杉医疗不俗的“成绩单”,业内或许可以公正客观地给出一个肯定性的结果。



从2016年云杉医疗福田名医诊疗中心开放运营,到如今拥有独立医学影像中心、综合医院以及在建的南山精准医学健康管理中心,云杉医疗正一步一步地打造高品质严肃医疗及医疗级健康管理的闭环


在2020年全球疫情及民营医疗重创洗牌的双压力下,云杉医疗逆势突围,营收同比增长26%,在行业遭受重创持续低迷之间奏响振奋人心的旋律。

五年看头年,开局是关键,云杉医疗即将迎来下一个五年。在深圳公立医疗资源不断完善、加强的大趋势下,在多项政策的正面激励一批优秀的民营医疗和产业资本前赴后继占领市场的大环境下,云杉医疗如何在新的市场条件下继续开拓获取更大的成长空间?

云杉医疗创始人/董事长李震医生为我们分享了他的高品质社会办医探索之路。




“高品质”办医:

从顶层设计到“最后一公里”落地



改革开放40多年,尽管经济增速位于全国头部梯队,GDP总量位居全国第三,但作为一个年轻城市,深圳在医疗卫生底蕴及优质医疗资源上的短板仍然明显。


就医疗、教育、文化等领域而言,“罗马不是一天建成的”。深圳原有的医疗基础薄弱,原因有多种:缺乏高水平的医学院校和研究机构,自身人才造血能力弱,有限资源的利用效率不高,医疗服务水平跟不上城市发展节奏等。

医疗改革是一个三医联动凝聚共识调整利益的长期过程,在社会办医领域多年摸爬滚打的从业者眼里,即便是全国最具创新精神的深圳,在推动社会办医的进程中难免受阻,在彻底打通社会办医多项“玻璃门”、“天花板”的决策上有所顾虑。

政策上的周期性调整使得深圳定位中高端的社会办医机构所面临的“获客难”这一囧境迟迟难破。

一方面,中国居民目前对新型医疗机构的接受度偏低,对难以实现商保或医保支付的中高端医疗服务更是表现出“不感冒”的态度。而相较于北上广等老牌底蕴的城市,深圳拥有高端保险的群体少之又少。在这样的情势下,在深圳初建的民营医疗品牌如何获客是一个非常棘手的难题。

另一方面,“认庙比认医生的人多”新建的民营医疗机构往往要斥巨资聘请一些大牌医生。但付出和回报难成正比。大多数公立体系多点医生缺乏服务意识,都并不能凭借他公立医院的名气带来社会办医者所需的理想流量。


但相应地来说,在公立医院无法满足医疗需求的当前,民营医疗始终有很大的成长空间。云杉医疗创始人李震建议:
在尚为狭小、有待开放的社会办医空间中,民营医疗创业者要突破困局,就必须明确定位,把握方向,打造品质,寻求差异化的发展。

▌01 品质化服务

高品质医疗有两个要点服务水平高、技术水准高

技术水平可通过打造医疗专家梯队和健全医疗设备系统来提高,最终体现在切实解决患者的问题上。而高水平服务建基于高水准技术,且离不开合理的人事招聘及医务、管理人员的培训体系。

“对民营医疗来说,要全方位打造技术水平是几乎难以实现的,但是至少要在几个关乎医疗机构定位发展方向的重点专科上,把技术水平提升到拔尖的程度。”

李震介绍了云杉医疗的做法,首先确立目的是给客户提供优质的全面服务,提供与公立医院差异化的服务,因此云杉引进了大批重资产设备:PET-CT和核磁共振(MRI),同时签约不少知名医生多点执业坐诊。


“如果不舍得投入,不舍得花钱请专家,那很难把医疗技术提升到一个相应的品质。”

对比公立医疗,民营医疗最能体现出差异及优势的方面在于服务。民营医疗要尽可能地把服务提升至最高水准,满足不同层次顾客的不同健康需求。

以云杉医疗的实践经验来看,深圳尽管有1400万的常住人口(实际管理人口超2000万),但医保支付仍是主力,居民大都还没有形成为高价值医疗服务买单的习惯。

从侧面来说,这一方面的医疗需求有很大的空间有待开拓,需要医疗创业者和投资者通过建立高品质的医疗供应去引导和培育就医习惯。

▌02 差异化竞争

云杉医疗也曾踩过一些坑,才探索出了以预防医学为切入点,打造精准医疗的特点。

云杉医疗最初的定位是深圳市名医诊疗中心,要把多个诊疗专科打造为深圳市的标杆。但是经过几个月的实践,发现大量的科室及人员配置投入没有实现预期的回馈效果,大而全的名医模式很难与公立医院平台做区分。

在此情况下,云杉医疗进行了市场定位的调整,转而发展健康管理,将预防医学及精准体检做大做强。


在健康管理方面,云杉医疗又打造了中国单体最大的第三方影像中心,最大程度地区分于公立医疗,凭借丰沛的医疗资源及先进的医疗设备,在医疗级精准体检这个领域,业内少有可比肩者,突出了独特的竞争性。

▌03 战略性投融资布局

云杉医疗的构想,是打造高品质医疗服务吸引客源,在支付方式上采取了“医保+商保”的模式,医疗保险保障基础医疗,商业保险维护多样化需求。


秉持着做医疗要解决问题,而不能只做赚钱项目的态度和初心,云杉医疗早期对资本的介入十分谨慎,而在市场化进度上走的并不算快。

但好马需有好鞍配,在需要大量资金进一步启动市场布局的阶段,云杉医疗果断成立融资战略部门,对投融资工作进行专业规划。发展至今,云杉医疗已经获得来自高特佳投资和分享投资的2轮融资。

李震坦言,融资与否、融资的时机和阶段要早点纳入团队的战略规划,这一点的重要性不亚于市场战略定位。

做好战略定位后的下一步就是寻找相匹配的资金和人才,这是企业发展的三板斧。

▌04 明确管理者身份

管理本身是一个科学。技术专家和管理专家之间有一个巨大的鸿沟,一个出色的技术专家并不一定就是一个好的管理专家。管理也有门槛,需要付出成本去学习。

在李震医生看来,一个医生创业者在创业前一定要明确自己的定位及身份:
是做一名技术人员,还是当一名管理者——根据自己的影响力、资源整合能力,定位自己是否适合自建机构;

如果可以建,综合自己的管理能力,定位是建大的、中的还是小的。如果不建,则可以考虑加入一个靠谱的医生的集团或医疗机构。

他强调,对于出来创业的医生管理者来说,管理技能的重要性应当摆在医疗技术之上。



人才梯队的打造:

从招聘到培训机制的建立



以企业为体,人才则是其得以行进的四足。虽说多点执业政策已放开,但大多数医生还离不开体制的温床,或者是不愿革新自己的思维方式。

如何集结优秀的创新型人才,打造契合机构服务模式的医生团队,是民营医疗投资者和管理者需要面对的又一问题。

李震医生在人才建设上给出以下3个建议:

▌01 尽可能寻找与企业契合度较高的人才

在明确战略布局的基础上,云杉医疗形成了较完善的服务标准及管理规范。


在这些标准的引导下,云杉医疗所成立的人力资源部门得以将公司的服务文化及管理理念贯彻下行,并以此觅取与公司契合度相对较高、具有较强自我驱动力的医疗人才。

这有利于减少后续的培训负担,也有助于将优秀人才转化为企业的坚定合伙人。

▌02 形成整体性的企业文化

形成适合医疗专家的思维方式和沟通方式。每个医生都有自己的思维习惯及服务心态。云杉医疗通过人力资源部门实现与医生的及时性沟通,达到对医生人才的重视与理解。


▌03 实实在在的投入

实实在在地投入设备,打造平台,开放空间,让医生实现自己的抱负,最终实现为同一个医疗目标而奋斗。



结语:

大湾区社会办医,爆发期仍在路上



深圳人口结构偏年轻,平均年龄只有32~33岁,从年龄段的需求比例来说,深圳医疗需求的爆发期还远没有到来。


像华为董事长任正非所讲,板凳坐得10年冷,要有耐心,要能挺得住,把品质做好


从目前来讲,粤港澳大湾区的高端社会办医疗仍处在“坐冷板凳”期,每个医生创业者都要守住把品质做好的初心,保持坚强的意志及坚韧的耐性,不可急于求成,谋取快利。


  
//来源:诊锁界    //口述:
//作者:东壁/太白(lzxx12580)
//编辑:东壁(Arctic_Northism)
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