本文来源：诊锁界

作者：太白

医生掌门：妙手回春，也曾坠落谷底

邦尔骨科成立于2006年，目前在华东地区有14家骨科类医院、4家门诊，发展已有15个年头，但创始人程栋创业已经20年有余。

程栋是江西上饶人，1993年考入河南中医学院（现为河南中医药大学）骨伤系，大学暑假期间在全国知名三甲骨科医院“洛阳正骨医院”学习，跟随骨科老专家坐诊。1997年毕业后，程栋被浙江台州博爱医院录用，成为一名见习医生，开始从医之路。

世纪之交的台州轻工业发达，时常发生的工厂事故让当地的外科、骨科医疗需求激增，在台州医院的日子，大胆创新的程栋在断指修复技术上积累了大量经验， 1998年程栋获得去解放军89医院进修的机会，归来之后，勤奋与天分很快让他在显微外科崭露头角，凭借能力当上了一名手足外科主任。

每天接触到大量的低收入病患，许多因救治不及时而致残，让他深感平民看病之难，逐渐萌生了做平价民营医院的想法。

当时民营办医政策并不友好，医院申办及等级资质、乡村医保等问题众多，加上莆系医疗的野蛮生长，让许多民营医院在夹缝中生存，倒闭转让屡见不鲜。

2000年，28岁的程栋借款100多万元，与另一位医生联合以288万元接手了濒临倒闭的温岭华信医院，成为浙江最年轻的民营院长。此后又接手1家运营不佳的县城骨科医院，凭借成功率96%的手术项目让医院扭亏为盈。

2家医院的“起死回生、妙手回春”给了程栋极大的运营信心，但其放心接手的第三家医院让他又跌落谷底。

2005年程栋买下一家位于杭州的余杭仁济医院，却不料是一家臭名昭著、主营男科妇科的莆系医院，医院每年亏损接近千万。刚接手时，偌大的医院门诊空无一人，连续很多天也不见好转，开业第一个月就亏了近100万。

2006年，程栋咬牙将之前2家颇有起色的医院抛售，全心投入到这家医院的变革。从品牌名到服务质量，从价格费用到核心技术重新整改。程栋带领团队熬了2年，直到2008年这家医院扭亏为盈，成为后来邦尔骨科的第一家旗舰医院“余杭邦尔医院”。

2009年程栋拉着大学同学南下衢州，又建了一所骨科医院；2012年在程栋的家乡江西上饶，完成了首家跨省的连锁医院布局。凭着「给我开一个缝，就能长成一棵树」的精神，邦尔在社会办医并不算开放的年代，也有了3家连锁的规模。

在2014年，经过长达一年半的接触、调查、评估，美国富达（现为斯道资本）对邦尔骨科注入了近1亿元人民币的融资，这是邦尔对外公开的获得的首轮融资。自此资本与邦尔骨科一路随行，逐渐伴随着邦尔从4家医院，成长至18家骨科连锁（14家医院和4家门诊）。

2020年末，邦尔骨科已经有18家医疗机构，包括14家民营医院和4家门诊部，累计床位有4000张，年手术量超20000台。

财务数据上，以邦尔旗下芜湖医院为例，门诊客单价在180元左右，住院的单次费用平均在4800元，因为新建医院较多，整体床位使用率在40%左右。据2019年公开报道显示，邦尔骨科集团的营收当年已经超过6亿元。

3家到18家

邦尔骨科的经营策略

在我国骨科医疗市场，民营骨科医院大约占9成，除了强悍的公立市场，民营骨科之间的竞争也时有发生。企查查大数据显示，我国在运营的骨科诊所数量在2000家以上，个体骨科诊所占93%，公司化经营的骨科诊所只有6%。

好的定位，能让社会办医脱颖而出，从建院伊始，邦尔骨科一直走的是“大专科、小综合”路线，除了骨科、手足外科、骨外科等高度细分的核心业务，2014年程栋将康复科视作公司第二大战略重点，康复科、内外妇儿科也几乎成了旗下医院的标配。

骨科的连锁难度，介于口腔、眼科类消费医疗与肿瘤、神经传统严肃医疗之间。所以在开设分院上，相比眼科和齿科，骨科连锁的壁垒更高，

“仅办一所骨科医院都有一定的压力”2010年以前，为了取得资质和时间，程栋更多是以并购改造为主；2010年后他更想在一开始就确立技术、服务、设备的统一标准，自建成邦尔连锁的首选。

邦尔旗下医院大部分都是自建，少部分是收购型控股，大多是集团直接投资，拒绝托管或与小股持股。收购形式的医院控股率都在70%以上，并技术骨干、管理骨干参与到股权中。

从区域分布来看，邦尔骨科在浙江地区已经初具规模，其余几家分布在江西、江苏、安徽，华东地区是邦尔骨科的主战场。

另外，程栋认为，专科连锁的核心是做培训，一个好的培训是不变的（不需要改动的）。将内容不断系统化，不断进行培训，最终将形成培训手册，带来的效果是人员素质的提升、规范化表格的优化与落地。

集团化运营上，邦尔将集团分为9个部门，9个部门的协同管理让每年新开2家医院成为可能。在新开医院这件事上，程栋讲究“速行和必果”，“速行”是快速收购，程栋最初收购的3家倒闭医院，洽谈的时间加起来不超过72个小时，“头一天晚上看医院，第二天觉得还可以就谈价格签字，早期更多是凭自己的感觉，能做起来就收”。虽然看似拍脑袋，但程栋另一个要求是“必果”，一定让投后管理变成“以结果为导向”。

值得一提的是，邦尔骨科还设置了互联网医院的业务部门，在线上营销体系中增加了“视频号”这一窗口，主要由邦尔杭州互联网医院负责，以科普形式面向患者，从数据上来看已经取得了一定的进展。

如程栋所言，“借用社会一切的优质力量，不管是国内还是国外。”因此在医院管理上，颇有“集百家之长”的意味。

为了医技品质的把控，引入台湾医疗管理品质工具，包括病人的10大安全目标、推行5S、6S、QCC（品管圈）等；在医疗服务上，邦尔骨科引入瑞士SGS服务体系认证，在行业管理、流程管理、人员服务、满意度调查、服务承诺上力求达标；2014年，邦尔骨科与美国优选医疗合作，是邦尔在开拓高端医疗服务的一大步，着重培训的是“导医陪诊、隐私保护、首诊负责制”等服务流程。

骨科行业有句话，叫做一半看手术，一半靠康复。护理体系是康复类医疗机构运营的核心，邦尔医疗集团曾送护理人员去台湾参加培训，从制度、流程、仪器适用、常规检查、急救药品、心理方面都覆盖到，建立了强大的护理网底。

在人才培养上，邦尔骨科与美国健瑞仕康复、美国优选骨科、韩国釜山神腾医院，在运动医学领域与华山医院、复旦大学联合培养带教，与国内外的知名专科医疗品牌达成了许多建设性合作，包括医生集团的培训交流、定期交换与协议坐诊。

以与健瑞仕（健瑞仕在美国拥有1800家康复中心和507家护理中心，是全美最大的康复服务提供商）的合作为例，邦尔的做法是全面吸纳其康复医疗体系，把康复治疗理念与方法，尤其是骨科疾病、疼痛管理、中风、神经损伤等临床方案在邦尔医院中实现初步“复制”，并合建了中高端品牌“邦瑞仕康复中心”。

邦尔骨科有超过一半的医院，都开在县城。程栋认为，医疗需求最旺盛的地区是中国广大的县域地区，县域医疗市场广阔，他有一个梦想，是能在全国一半的县都开骨科连锁，真正做到医疗资源的下沉。

部分活跃在县域的医疗服务集团，诊锁界制图

国家卫健委公布的《全国第六次卫生服务统计调查报告》显示，87.1%的居民都在县域内医疗机构就诊，农村居民在县域医疗机构就诊比例超过90%。

县域医疗中也有不少医疗大牛跑出，已上市的海吉亚医疗10家医院有7家都在三线以下城市的县域地区。河南最大的民营综合医院宏力医疗在五线城市新乡长垣县落脚，6县居民的医疗需求让宏力医疗走向港股IPO。

 海吉亚医疗旗下医院，诊锁界据招股书制作

医生创业者，不能不谈情怀

作为医生创业者，程栋在创业的过程中，展现了极高的天分，但他认为，做医疗最避不开的是技术，以及医者的情怀。

“吾生也有涯，而知也无涯”，不到30岁就外出创业，医疗技术的精进是程栋最怕落下的。在以258万重金接手长兴骨科医院之后，2005年，程栋到当时脊柱外科最先进的韩国首尔广惠脊柱外科中心跨国走访学习，并先后到韩国釜山、美国纽约等地知名医院进修，把技术和管理带到国内，前后花了近3年时间让这家濒临倒闭的医院扭亏为盈，焕发生机。

程栋骨子里有 “技术狂”的一面：他曾把一只掉了7节指节的手接回，术后功能恢复了70%-80%，成为当时的标榜；做了院长后，程栋也喜欢常年泡在手术台，一年内完成近500台手术，并且在小儿手足外科上的几项技术突破，填补了国内的技术空白。让他颇感幸运与欣慰的是，能偶然结识了“国家显微外科之父”陈中伟院士，并拜入陈院士门下。

“情怀”是别人时常给程栋贴的一道标签，这两个字也吸引了许多能人大咖，逐渐加入到邦尔的骨科医疗追梦道路上。如有来自浙大邵逸夫医院医务部主任的张凯、来自A轮投资方美国富达亚洲投资副总裁的黄蓓、筹建3家医院 从事10年医管工作的滨海医院院长陈富海等，都被程栋创立邦尔的情怀与初心所吸引。

优秀的医疗创业团队，要靠梦想聚人，靠模式稳定人，共同探索民营医疗在成长过程中所需的各种管理模式。在三四线城市做民营医院，就是用一杆秤，把医疗技术、医疗服务、医疗效果、医疗价格，与其他办医作对比，为患者考虑，让自己做到最优。

邦尔骨科副总裁黄蓓曾表示，上市只是一个阶段，更重要的是把骨科、康复的品牌打出去，“能在基层缺医少药的地方，解决百姓的病痛，修复病人的身心”。

对于邦尔骨科的模式，启明创投合伙人胡旭波曾点评过这样一段话：“技术立院、服务立院和贴近基层、贴近百姓的经营理念”，我想，这应该是中国民营医院发展的方向。

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