医疗场所能够更加趣味化，提供更加有特色的服务；
医疗产品能够更加便捷、智能化，例如能够通过手机APP或者智能设备进行操作；
医疗场所非常注重隐私保护，有独立封闭的诊疗空间，并提高信息数据安全性；
医疗产品能够提供更多健康服务，获得疾病预防、营养、运动等方面的建议；
医疗场所和产品能够更加注重环保，减少浪费和污染，不再青睐奢华厚重的包装，而喜欢简约；
医疗产品能够更加注重用户体验，不仅关注疗效，也关注服务细节，而细节又恰好是喜欢上这个品牌的基础，这和老人们只重视技术的思维极为不同；
医疗场所和产品能够更加注重文化融合，提供多元化、包容性的服务，比如同性恋、孤僻人群、少数民族、爱宠人士、某些亚文化的爱好者等；
医疗机构不能滥用抗生素和激素，越来越多的顾客对打针输液会产生抵触。
以上这些就医行为，和年长的医疗工作者的生活阅历就非常不同，如果我们不懂新时代的顾客，我们又何来新时代的品牌？
当然，医疗是一个明显需要经验和资历的行业，所以年龄较大、经验丰富的专家是非常宝贵的资源，但我们常常把组织管理和专业管理混淆，把资历和能力混淆，仿佛专业经验丰富就一定会使组织更高效运转，仿佛年长的人就一定比年轻人更擅长管理。但古今中外的历史经验都告诉了真实答案，大多数征服世界的君王和顶级科学家都是年轻人。
任何一家企业的组织架构，其本质是为它面向的市场而提供产品支撑，其实是市场倒逼着你的组织必须保持年轻，你才能和广大顾客群建立同频，而如果你的组织平均年龄都只有35岁，但你的高管们却都在50岁以上甚至更高，大部分员工都称呼其“叔叔阿姨”时，这样的高管团队会管理好这支年轻队伍吗？这支队伍所提供的产品和服务会满足大部分顾客的需求吗？
其实，我们今天看到的服务错配和管理错配，其本质原因都是权力分配机制的问题。资历高、经营丰富的“老者”有重要价值，也可以保证其高薪的技术职务，但如果高年资的管理层过于迷恋管理型权力就会导致机构的老化。
一个现代化企业，特别是追求成为卓越品牌的医疗机构，就要在服务、场景、营销和智能化管理上塑造高度和特色，而这些相对外显的表达，恰好是年轻人的喜好和擅长。年轻人更有创意、更追求生活品质、掌握新工具，所以在这些关键岗位上提拔这样的年轻干部作为核心负责人是必需的。
如果要让年轻干部的决策对整个大组织产生影响力，我们就不能只让他们担任初中级干部，这样他们就有可能因为层层汇报的低效和阻力，或者会因为自己并不受足够尊重（因为职位不高）而很沮丧，最终让创造激情消磨殆尽。
所以，我们指干部的年轻化，不是指打造一个年轻人的中层干部队伍，而更需要在高层中有话语权的年轻人。让年轻人走到最高决策中，并不是对年长者的威胁，而是一种共赢的智慧。在管理学中，我们让新生代管理者感知向上的平台归属感而产生协作精神，比放权让他去带领基层下属，会激发他们更多责任担当。
有时候，我们可以采用更温和的一些提拔手段，比如：
设计经营管理委员会，让服务、营销、产品和信息岗位的年轻干部加入其中，鼓励他们发表重要的陈述，并拥有重要的投票权； 设计一些非固定管理型的委员会或弹性组织，让年轻人成为主角，给予正式权力和独立预算，让他们在独立的世界中自由发挥； 让年轻干部去开辟新店或全新的业务板块，并成为新业务的头号负责人； 明确某些需要年轻干部的岗位领导职务的“退休”年限，让低于这个年龄的年轻干部管理； 减少金字塔层级、实现扁平化，让固有的“中层领导”减少后，年轻干部上升的速度会更快；
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