医疗机构中层管理者的沟通之痛——向上管理_资讯

“ 中层管理者是一家企业的中流砥柱，需要能力，也需要韧性。既能理解高管层的高屋建瓴，也理解基层员工的执行琐碎，既知道如何带领团队执行，也知道如何向上总结汇报。”

来源：唐阁健康

作者：程妍

01｜向上管理的基础

1. 了解高层的管理风格

关于管理风格，有不同的说法，无论是划分为四种（指令型、教练型、团队型、授权型），还是划分为六种（指令型、领跑型、愿景型、亲和型、民主型、辅导型），都能提供相应的对照参考。

你所要做的，就是快速抓住并总结出上级的管理习惯。

比如，

高层是否非常在意细节，还是特别注重效率？

高层乐于接受变化，还是喜欢雷打不动的执行计划？

高层对待工作项目是全面管理型的，还是只看结果不问过程的？

……

2. 了解高层的工作目标

自上而下的工作目标，呈现金字塔结构，所以，高层的工作目标分解成若干子目标后，你和团队的工作目标就是其中之一。

但需注意的是，除此之外，高层的工作目标也是你要时时对齐的目标，以保证你所奔向的子目标不偏离高层的目标。

3. 了解高层的时间规律

做好这一步，有助于以后找到恰好的沟通时机。

比如，有的高层喜欢上午听取汇报，下午处理复杂工作；

有的高层认为自己上午思维敏锐，喜欢进行创意型或分析型会议。

02｜向上管理的重点

向上管理通常包括目标管理、需求管理、时间管理、预期管理、资源管理。其中，很多中层的问题还是集中在预期管理和资源管理这两方面。

预期管理

任何人对待任何事情都有所预期，所以，在接到项目或任务时，中层需要与高层确认其预期，这包括任务的主要目标和次要目标，期望结果，可以接受的底线。

中层接到的任务，大都不是简单的执行工作。所以，如果立刻贸然表态：“这事没问题，您放心“，此时你就抬高了高层对此的预期。

比较合适的做法是，先对任务进行思考分析，并评估相关不可控因素或者风险，并把这些向高层如实陈述，让其了解该任务的难点，有可能碰到的问题，以及所需要的支持等等。

这样既能让高层了解你对该项目的思路，又能建立合适的预期，更能在此基础上推进任务的执行。

资源管理

不同工作需要借助不同的资源，当得知高层有适用于你工作的资源时，如何借用就是要仔细考虑的。

举个例子：

中层A采用直接伸手法：“XX总，您XX资源可以借用一下吗？XX项目有些问题。”

中层B的表达是这样的：“XX总，目前我所负责的XX项目需要请您支持。项目目前进展到XX阶段，问题是XXX，考虑分析后，希望能借用您的XXX资源，帮助项目顺利解决这个问题，正常推进。如果可以，我来作为主要对接人。”

显而易见，A的表达仅仅说明了意向，却没有给足需要的背景信息，导致高层也不知道你要借来做什么，而B的表达中，既说明了自己的意向，又说明了为什么借用，同时还将下一步对接工作做了准备。

这样的回答会让高层认为更有价值，更有系统性。

03｜向上管理的误区

1. 目标对齐了，但任务没有分解和确认。

高层给目标，中层管落地。

有的中层认为自己已经明白了高层的目标，就自顾自的开展工作，走着走着方向可能跑偏。因此，为避免此类问题的发生，在目标对齐后，中层要及时把高层的目标进行拆解，转化成可以落地的工作上，并将这些工作与高层沟通，修正，最后达成一致。

2. 专业能力强于上级，在沟通中咄咄逼人。

专业能力强的中层，在与高层沟通中，如果遇到分歧，一不注意就会把自己的专业优势表现得咄咄逼人。

这个时候，建议使用 “Yes And 原则”。

首先用“Yes”认同对方的观点，然后用“And”把自己的想法和对方的联系起来，这样既能保持良好沟通的氛围，又能继续表达你自己的观点。两人的观点就不是对立的关系，而是互相补充的关系。

3. 以为高层了解信任自己，没有主动反馈任务进度。

信任不等于放手，对于高层来说，即使再忙，也需要听到如实的进度汇报。

所以，按照计划或提前确认高层需求，根据具体的时间节点，准时或提前汇报。

尤其是出现问题时，更要及时反馈，避免瞒报。

简而言之，就是不要给高层“惊吓”，也不需要让高层“惊喜”。

4. 只提问题，没有解决方案。

面对工作中的问题，中层一般有三种表现：

中层A，火急火燎的找高层，把问题抛向高层；

中层B，向高层说明了问题，提出了自己解决的想法；

中层C，向高层说明问题，提出了2-3个解决方案，并列举利弊，请高层支持或定夺。

毫无疑问，中层C的做法会得到普遍欢迎。

综上，从向上管理的基础、重点和误区中，我们可以看到，对于中层管理者来说，有效沟通主要考验的是转化能力，能提炼、能拆解、能布局，能共情，能分担，都是其表现。

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// 本文来源：唐阁健康

// 作者：程妍

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