导语：在《诊锁界》11月底举办的成都全科诊所论坛上，安德连锁门诊创始人兼CEO 钟鹏与我们分享了关于《社区医疗“服务性思维”的运营实践》的精彩演讲，结合安德连锁门诊的发展，分析了目前的医疗市场环境、民营办医的难点，以及讲述了“服务性的思维”在医疗运营当中的重要性，列举了非常多实用的运营例子，很有学习参考价值，现特把演讲内容分享给大家。
钟鹏：安德连锁门诊 联合创始人
首先非常感谢各位，因为很难得能站在我们诊所同仁的平台，来和大家分享我们安德从2013年开始做社区的感悟。其实刚刚吕医生的王总都已提到了关于人的讨论，今天我也想说人，但指的是客户。实际上我参加的会议也不少，讲政策，讲专业的特别多，但是像对于客户的这种分析，我觉得特别少。因为很多人都在问我们安德为什么病人那么多，部分门店当天还有挂不上号的情况，大家都在讲病人是刚需，实际上我是觉得，病人凭什么到你这儿来就诊。在公司我主要负责对外的整体运营，包括市场，所以今天想跟大家分享关于我们安德：如何把服务性的思维运用到经营当中。
一、医疗为何需要降温
首先，从政策的方向来讲，目前对于基层医疗来讲是一个大趋势，但是机会根本还没有真正到来。从我观察的情况来看，坑还特别的多。今天我们在座的各位，可能都是诊所界的人，做诊所门诊的也比较多，其实我们以后可能要面对的竞争对手，更主要是大型的三甲医院。不知道大家是否知道，现在每一个省份省级的三甲医院都已经准备自己布局社区，所以说如何争取更多的顾客，应该是我们大家共同面对的难题。
第二，现在的连锁化商业模式，还谈不上。首先是模式，市场才刚刚开始，不管是有一个诊所，还是有十个诊所，都还谈不上模式，我们全部加起来也还没有任何的市场份额，所以没有太大的意义。接下来是品牌，我认为品牌一定不是自己给自己的，而是你这个品牌在顾客心目中，它是什么样的定位。这里给大家推荐一本书：特劳特的《定位》，讲诉如何在顾客的心目当中，确定你的位置，这点非常重要。然后第三块关于投资机构，实际上今天有很多投资机构在场，包括到我们安德的也比较多，但是我觉得在这块上面，希望大家谨慎。因为作为投资机构来讲很简单，无非就是早期进入，后期退出，但是大家要明白当我们自己都还没有想好怎么做的时候，可能最后的下场不会太好。因为我们自己是经营者，当浪潮退去的时候，我觉得最惨的还是我们。最后我觉得现在越来越多的非医疗行业人士进入到医疗大军，这里我希望大家要多了解医疗专业知识，虽然我不学医，但是我负责运营，从2010年涉及医疗，到今天也是7年的时间。所有我们安德相关的项目，包括和上级医院、各个专家探索的专科类项目，我都有参与，所以我认为学习医疗专业知识还是非常重要。
关于民营诊所的难，这些是我自己写的，实际上我们也是这样过来的。在座的各位可能都在经历我们安德曾经走过的路。我经常跟朋友分享，有一些坑，如果自己没有摔过，哪怕我说出来，你也感受不到，所以说有些坑我们可能还得摔。但是我觉得摔坑的时候，自己一定要有准备，就是摔了之后一定要马上爬起来，不要在这个坑里面想太久，因为它只是一个坑而已。
首先是关于民营门诊的资金投入问题。实际上安德的第一个门店投入就不少，前后投入接近300万，后来我们总结，其中有100万几乎都是用于摔坑，但是它确实对于我们后续的门店，积累了很多的经验，更好的把控整个成本管理，而这些都依赖于我们的探索。在日常运营上，很多人都疑惑诊所投入的费用，实际上我觉得投入是可控的，比如房租水电这些，最不可控的是日常运营部分。一个诊所从落地，到它实现盈亏平衡，如果是在一年的时间和两年的时间，那它的运营成本差别是巨大的，以综合门诊部来讲，差别在100万到150万之间。
第二个平台小，缺乏医生资源。实际上这个概念，大家都会遇到，但是这不是问题。因为医生也像我们普通人一样，有自己的想法，最主要是否能实现他自己的价值。在社区，是完全可以帮助医生实现自我的价值。所以我们安德有非常多特别优秀的三甲医院的医生，我们是朋友，大家也在合作，而且他们也会为我们出谋划策。
第三个就是品牌口碑。因为这个特别重要，没有顾客，显然就没有口碑，而没有口碑当然也没有顾客，所以我们一定要坚持以口碑去做品牌。接着就是服务内容，这里主要讲产品，实际上我们安德建了很多的科室，最终在不同的门店探索不同的专科发展。在同样的科室下面，会思考我们这个特色科室的后展项目。刚刚王总也在讲，社区到底应该做哪些事？我们又不想挣药品的钱，如果是常见病，感冒发烧，那该如何挣钱？实际上有一个朋友给我提了一个意见，我觉得特别好，这里供大家参考。实际上诊疗可以分为临床类和非临床类，如果比较好的情况，我们可以结合临床和非临床去思考，建立一个项目结构，只有这样，我们才会有高毛利的收入。
“没有客户就没有企业”，我觉得彼得德鲁克的这句话特别重要。企业存在的唯一目的是创造客户，但是我没把下句写出来，下面那一句说的是创造客户比实现利润更加重要。我觉得医疗实际上也是一个企业，那企业就应该符合企业 的一些商业逻辑，包括符合企业本身存在的这些价值，所以我希望大家，我们应该多花一些时间放在我们客户的身上，请大家记住，我没有谈患者，我讲的是客户。
二、论医疗“服务性思维”的重要性及运用
为什么要在经营当中去讲服务性思维？因为我觉得你只有把服务的理念植入你的经营当中，让你的整个团队把服务应用到实践里面去，才能让顾客感受到。因为讲的服务比较多，但是服务如何落地，那是不是需要我们每一个门店、每一名医生、每一名护士都是按照这种理念去推进的？在安德我们这样定位，我们服务的对象叫客户，他包括我们的患者以及他们的家人。
关心“家人”比关心“患者”重要，而“人心”比“病”更重要，所以我们服务对象是“人心”。这里给大家分享一个场景，我们安德第一个门店的第一年和第二年，在我们门诊楼上，我们自己搭了一个两三平米的办公室，5个人在里面，然后每天我们就盯着门口，实际上发现，看诊的人当中，几乎非常少是一个人的。如果是一个成年人，可能有他的爱人，如果是孩子，可能是一家三代人陪同，特别是现在很多老人有老伴或者子女相陪。我觉得在某种情况下，你需要获得他们的认可，所以对家人的投入比患者还要重要。另外就是传统医疗，我觉得它服务的对象就是疾病本身，但是我们安德，我们要建立信任医疗，我们的服务对象就是人心，你只有获得了人心，那你才能获得他对你的持续支持。这就是我们安德的使命。虽然我们做的是一个诊所，但是在建立安德的时候，我们建立了我们的使命，并且也是不断围绕我们的使命去制定相应的目标。第一个我们希望我们自己能重建一个医患互信的社区医疗平台，这个非常重要。如果没有信任，那就就没有后面的一切。第二个我觉得因为医疗它有人文的属性，有社会的责任感，所以我们把做有社会责任感的医疗机构，也放在了我们的使命当中。衡量一件事情的对与错，我们的工作就应该以这个标准去衡量它。
三、建设医疗服务体系的关键点
现在我想给大家分享一下，关于我们安德服务体系的一个建设。我觉得这一块，确实是借鉴了很多其他行业非常优秀的经验，我把它运用在我们医疗当中。首先我觉得体系的建设，它一定是具像化的，就是我们做的事情一定要是清楚的。我们选择了两个关键点。
第一点，一切以客户的需求出发。就是客户在社区就诊，他有哪些需求。我们的客户在社区，就得知道社区到底有哪些需求。首先是便捷，这是第一位的，因为我们离老百姓最近，所以便捷。除了我们离他最近以外，我们能不能把一些服务推到他家门口，包括推到他家里面，包括怎么样帮他实现，他随时随地找我们的时候，我们就能出现在他们面前，这是便捷。第二就是信任的医生，在我们安德有很多顾客非常信任的医生。举一个简单的例子，我们有一个儿科的医生，他因为上班的路上，那天天气不好，出了一个小车祸，然后我们把这个消息告诉顾客以后，在一周的时间，超过50个顾客，他们自发去医院看我们的医生，我觉得我们想要的就是这份信任。第三个就是持续性的治疗与关爱。因为实际上作为公立医院、三甲医院来讲，我分析他的客户主要是流动的客户。就是今天谁撞上了谁，今天病人撞上哪个医生，他就看哪个医生；医生今天撞上了哪个顾客，他就看哪个顾客，他们之间没有信任。但是在社区，实际上从我的发现来看，我们所有4万多建档客户当中，实际上绝大部分，他们一旦在安德建档以后，几乎都会在安德，包括他们整个家庭，从小到老都会在我们这儿，因为他们越来越觉得这个地方有他们信任的人，他们的各种信息也在我们安德。
第二点，以流程为节点设计服务。我们的流程贯穿于我们整个诊疗的前中后几个阶段，每一个阶段怎么设计，我们怎么管理它，一定是有节点，所以我们是以流程为节点。现在各行各业都在讲痛点，那到底什么是痛点？我觉得这个痛点我们得把它找出来，然后提供价值服务，进行服务设计。昨天我和几个同行也在聊，都在讲你们安德的顾客特别多，那肯定是有原因的。我说肯定是有原因，我说服务是需要设计的，我们不可能像公立医院一样坐着等病人上门，我们开了门以后，如果天天坐着等病人上门，那顾客凭什么过来？所以我觉得我们要设计我们的整个诊前、诊中、诊后的相关服务流程。那每一个环节，从这个顾客打电话预约开始，到走进店，然后到他面对的每一个流程当中，我们都是有相关标准的。比如我们前台怎么接诊、怎么咨询、怎么分诊，然后顾客进入医生这个诊室，出来以后他到底去做检查还是缴费，他缴费之后应该是等还是在哪儿去治疗，每一个环节都是有设计。因为做医疗一定会遇到风险，医疗风险是我觉得做医疗企业最大的一个风险，那怎么样控制好风险，那就是要把每一个环节、每一个流程做好，所以我们安德在每一个工作岗位上都有相应的岗位手册，这一点我是学习的星巴克，我觉得大家以后有时间，可以多去学习其他行业优秀的经验，就是每一项工作是可查询的。每一个人，今天你上班，你做了什么事情，这个事情做成什么样子，都必须有记录，只有这样，每个服务才是可控的。那在诊中，怎么跟医生沟通，第一次怎么和医生沟通，复诊怎么和医生沟通，那都是有要求的。实际上我觉得我们还要学会分析我们的用户。举个例子，现在我们安德，面对的客户主要是以一些高级白领为主，他们日常的工作非常繁忙，他今天可能在成都，明天一早的飞机可能飞到其他地方。那他今天早上发着高烧来到我这儿，觉得人很不舒服，希望我给他解决问题。那么我们到底是按照所谓的询症医学，让他回去多睡觉多喝水，还是我得把这个症状帮他缓解一下，那样缓解好了以后，他明天走了，我还管不管他？所以在安德，对于诊后，我们在诊后的第三天和第七天我们有两次回访工作，并且根据不同的病情，我们有医生和护士，包括客户人员，然后以多种形式的一个回访，那这样做的目的也是希望让顾客知道，我们一直关心他，一直关心他把他的病看好。
另外就是我们患者的家人，我希望大家下来以后多思考，我们患者的父母，我们的子女，我们的朋友，我们的爱人，大家会去想，想他的就诊的医疗机构，应该能做些什么。另外就是这个服务的设计和管理，这块我给大家推荐工具PDCA。这一块最早是运用在质量管理，实际上我们任何的工作都应该按照这个PDCA循环去要求。比如我们管理五个门店，我只有几个人，就是按照这个工具去实施。首先要有方法，然后通过这个方法不断设计目标、计划执行检查，然后处理，就是不断这样做的。简单的事情重复做，然后让每一项服务都经得住管理，让服务能落地。服务的细节建立了信任，信任建立了口碑，口碑就带来了我们的客户。我们的企业要持续发展，我们的服务就应该不断优化和升级，所以我们每一个阶段都会对我们之前的服务进行总结和提升，不断去完善它。这是现在我们的一个数据，可以给大家做一个参考，现在我们每一个门店，实际上我们是三个全科门店，有一个专科中心，每一天到店的人数，三个店超过600人。每一个月的就诊人数，实际上我们这个月在前天就已经超过了6000人，可能这个月会在7000人左右。然后整个建档用户也已经突破了4万人，所谓的建档用户，是说持续在安德就诊的人。我们安德是立足社区，努力建立与家庭的邻里关系，希望安德能成为家庭值得信任的医生朋友。这些话也是体现在我们整个文化当中，并要求我们所有员工必须要去推进和执行。▲
回顾诊所论坛与“诊所游学计划”背景
此计划以“新型医疗机构及流动医护”为核心服务群体，本着“运用实战、垂直社交、体系化学习”的前提，在“分享、互助、共赢”的原则下，主要以 “实地考察交流＋落地培训＋精准社交＋资源对接”等服务为主，最终建立一个新型诊所和品质医疗机构的重度垂直社群组织。
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