海曼康复成立于2019年，是江苏无锡首家具备医疗资质的康复诊所，从筹备创立至今已有4年。海曼康复一直在“民营医疗定位与本质”的思考与摸索中“佛系”发展，超过同行发展速度，较早实现了诊所的盈利状态。
从最初的单体康复诊所，拓展到拥有4个服务网点，通过降低诊疗成本，创新支付形式探索“康复医疗+居家介护”的康复HMO商业模式，海曼康复创始人施永杰先生对康复诊所发展和社会办医价值的思考有哪些启示？
01｜能简单介绍下海曼康复吗？
2018年，在想明白了一些关于康复行业的底层商业逻辑后，我主动辞职离开前任公司，回到无锡与合伙人们一起创立了海曼康复。创立之初起，我们就希望这股新鲜血液能在“康复医疗与居家介护领域的HMO模式”上进一步探索与创新，为中国医疗创新与发展提供价值，而并不是去做所谓的“运动康复连锁”或者非医疗机构。参照美国梅奥诊所Mayo Clinic和凯撒医疗Kaiser Permanente的发展历史与经验，我们给自己起了个“HealmanClinic”的名字，寓意是“医疗人士发起并更关注疗愈的医疗机构”。对疗愈的重视，正是康复医疗领域国际性标准ICF《国际功能，残疾和健康分类》的价值核心诉求。基于这个初心，我们更多地是用“康复医疗为切口，如何改善医疗服务效能与经营模式”的视角来构建自己的产品线、团队组建与效能要求。通过4年大家的努力，逐渐发展为覆盖康复医疗、骨关节镜手术、健康管理、陪诊与翻译、急救培训与药品投递等综合性的医疗服务业态。同时，我们还是苏锡常地区较少的能直接开展中英日韩四国语言诊疗的医疗服务商之一。目前自营的康复网点仅有四个。除海曼诊所与华卫医院国际医疗中心这两个医疗机构以外，我们还有一个专注运动防护与自救培训的HealmanLab，以及受政府委托开展支援的区域内唯一省级社区残疾人康复示范点。这些自带差异化课题的康复网点与层次各一的康复对象，帮助海曼康复立体地构建起丰富的康复业态，并低成本地获得了宝贵的实践经验与项目方向。此外，今年6月份开始，我们在原有的公益方向打造了一个立足“公共健康与商科的学识与视角融合”的PAL派悦成长营，旨在帮助更多的青少年增加见闻、保持兴趣、追逐成长，并实质性地助推“社会治理微循环”的一些问题解决。
02｜能进一步解释下海曼康复的核心逻辑吗？
海曼康复的指导思想是“提升康复诊疗效率、降低医疗综合成本、改善医疗效果、创新支付形式”，核心逻辑就是“基于精算视角，实现无差别化市场的精准化医疗服务”。这样的论调，既是来自对发达国家过去100多年医疗发展与进步的核心经验学习，也是感知到目前国内医疗服务改革创新中需要的内驱支持课题，同时也是看好在中国社会经济与社会化服务中的趋势与机会。就像第一个站点海曼诊所一直以来受到无锡地区骨科专家的肯定与患者的信任，很大程度上是恰巧围绕上述的指导思想中分别占到了一些优势，并逐渐找到自己的节奏，进而发散到后期的其他项目中。目前国内大部分的康复机构，不管是康复医院还是运动康复机构，都潜意识性地提出自己“技术最牛”的论调以博眼球，但在我看来这种论调是可笑且极其危险的，也是不符合客观实际的表达。并且，我也不是非常赞成包括券商在内所做的关于“运动康复”的趋势报告与分析观点，所谓的站在“消费医疗泡沫”视角下的产业前瞻论点，有一些肤浅且经不起商业实践的洗涤。尤其是经历了三年的疫情，各地机构发展实际情况，可见一斑。缺少核心逻辑与价值主张的，只能作为个人噱头来做一些小生意而已。
03｜能进一步解释下海曼康复的核心逻辑吗？
首先我必须承认，从行事风格来讲，我们不仅慢还很佛系，不仅没有正经地去对微信公众号、视频号等新媒体进行策划，我们迄今都没有招录市场销售人员，治疗师团队还采用了团队自治管理的粗放式管理模式，即治疗师长牵头来负责全体治疗师的工作、学习与职业素养。但这些的慢，都是基于早期的团队成立与快速奔跑的需要，因而不仅发育不全和奔跑缓慢，还存在着一些管理模式的短板与问题。
创立之初我们已经非常清楚后续经营中可能遭遇的一些问题，所以早期的“慢”反而是为了后期的“快”。雏形期的商业模式，除了要验证生产力与生产关系的纽带稳定性，也要去侦查市场可能接受的发力点方向、以及维护客群关系的平衡点，还要暴露出一些“人治”的问题以作团队修正时之用。尤其是在一些敏感关键问题和逻辑没有找到答案之前，我们宁愿保持耐心与长期主义，去等待一些变化的到来与问题的发生。
最简单的慢功就是看高效可靠的治疗师队伍如何建立，他们协同工作的步伐是否一致。这对于想要复制扩张、稳定诊疗质量的所有机构来讲，都是必须面对的课题。
图源：海曼康复
其次，所谓的“杂”，在第一个问题的时候，其实我已经有回答了。我们的策略并不是依靠“医疗技术的暂时性领先优势”，进行快速的复制与推广，并通过服务的高价格与信息不对称来赚取高额的利润。虽然这种想法与策略存在于大量的康复机构（不管公立还是私立），甚至包括非医疗机构的健身房、普拉提馆等，但我还是瞧不上这些短期主义的利好回报，并且保持怀疑。
我们的“杂”，但不乱，其中有内核相互贯穿，这都是有经过设计与策略的，同时也是基于低成本投入的前提下，进行了相关的诊查与测试。同样的，你会看到我们在实际的网点经营过程中，对很多目前存在很多运动康复机构中的“售卖电刺激仪、鞋垫”等业务都大幅地砍掉了，业务模式反而会相对简单与纯粹。
同时，我不是很了解什么是“复杂且难”，也不是很了解“简单且容易”到底指的是什么，在我看来，如果想踏实地做一些事情，都是需要投入精力和耐心的，更不要说我们想要的创新驱动。纵使国外已有百年历史的经验参照，但国内目前确实荒芜一片且无成功案例，即便是新风天域这么大的资本与手笔，看起来布局漂亮，但实际么，我也不好评论。
所以，“慢且杂”，本身就是我们基于精算得出的早期经营策略，外行人不能理解是再正常不过的事情了。但目前来看，我自己可以打个80分。
04｜迄今为止面临过的最大挑战或者危机是什么？
虽然我们从最初的想法开始，一直到现在，都会时不时地遭遇到一些问题或者麻烦，并不顺畅，但这才是创业的真实写照。
如果真的要挑选最大的挑战和危机，就是“人的不确定性”。这里指的并不是员工工作了一段时间后，离职不干了。这构成不了危机或者风险。
这是一个组织行为学的课题。
首先，作为创始人和老板，我就需要不断面临三种关系平衡的策略调整：老板身份与个人身份诉求之间的关系、公司组织与员工个人之间的关系，公司与客户之间的关系。这里面的大白话就是：
“我做出判断与指令时，是出于我个人私利或者主观行为，还是基于以公司利益与团队利益为前提？”、
“如何与员工保持合适的尺度与关系，并让他们从中获得健康的成长与生产力的提升，进而促进组织作战能力的提升与高效？”、
“如何让客户既与我们保持亲密信任的关系，但同时我们不会因为趋利而打扰影响他们？”。
其次，作为员工，有着个人的发展诉求与职业诉求，我们是非常尊重并且给与自由空间的，但其实他们也往往很容易在早期“慢节奏”的工作环境中沾染到一些错误的认知与习惯。尤其是在以治疗师长为首的自治管理模式中，不同治疗师长的个人素养与职业风格，会影响到低年资的治疗师群体，甚至会引导出一些认知误区。如何逐渐通过培训机制与防范机制，来建立更加高效的团队力量，对于早期的建设中是最重要的核心课题与挑战。所以我们通常对员工的等待时间设置比较长，可以花一些精力和金钱去进行等待和观望，但如果最后还是失望，我们会迅速地劝退或开除，以保持团队的效率。举个例子，其实我们在2017年的时候就已经签约目前海曼诊所的物业，并在之前进行了人力的储备，而当我们实际启动时，原定的人选拒绝了我们的邀请。当时简直傻眼，只能去跟房东解约道歉。而通过那次事件，给了我们非常深刻的教训和印象，倒并不是去责备其他人的不守信或者其他问题，而是当时我们发现我们自己对于员工的理念教育、管控与维护存在很大的问题，并且自己的商业逻辑也并未说服自己，纯粹是赌博，自然没有人会愿意冒险。所以，现在我们对于一些问题的处理就会低调且务实很多，并且会做一些前瞻性的部署与准备。这个也就是我们会除了专注自己的医疗技术培养以外，我们还会开展社区公益服务、急救公益培训等“不赚钱的闲事”，并且还乐此不疲的另一种视角。通过文化价值去淘汰和筛选一批最后跟着我们一起成长的同事，并不断提升他们的视界与价值主张。
05｜最近“价值医疗”很火，如何看待？
价值医疗应该是在2016年就被提出了，主要指的是以最少的成本获得最大的医疗价值，通常从成本控制、治疗效果和患者需求三个方面出发，旨在降低患者治疗总成本、满足患者预期治疗效果以及照护患者生命与健康。
其中的亮点在于总成本控制是一个综合概念，不但包括了医疗费用等直接成本，还包括了时间成本、精神成本、交通食宿陪护等间接成本；同时不仅关注传统医学的治疗效果，也关注安全感、尊严的提升与心理压力的缓解。
参照康复ICF的指南会发现，康复医疗领域早于2016年就已经提出并细化了“价值”的衡量体系。但目前“价值医疗”通常会被提及在肿瘤、临终照护等领域，而非康复医疗领域。
究其缘由，我个人猜想应该还是与肿瘤医疗控费、释放临终照护的医疗资源产能与控费相关。而康复在该方向并没有很大的作为，并且属于医保局近年来一直怀疑的“骗保重灾区”。
但从海曼康复的核心逻辑、以及我个人的视角判断，康复医疗本身应该可以成为最大的“价值医疗”载体与创新突破口，当然我们也是这样发力的。
众所周知，海曼诊所目前平均的治疗费用在600元/小时/次，虽然对比南京、上海等同类机构几乎是半价，这对无锡市的大部分患者而言是陌生且有一些消费认知的门槛与担忧。
虽然以功能重建的时间线来与其他机构同比，我们在综合的总费用、到诊时间上都降低了不少，但总是因为“高效高价”的印象而无形中阻挡了不少需要康复的患者。尤其是作为诊所，基于医疗风险的管控，我们目前还仅接受术后2周的患者，这又让患者朋友的进程效率缓慢了不少。
因此，我们依托华卫医院国际医疗中心的平台，提出快速骨科康复项目（ERAS）的设定，术后第二天（甚至术前）就开展康复医疗的介入，尤其是近5个月以来，通过“3000元15天”的套餐化设定，围绕一阶、二阶功能重建进行效率创新，大幅地提高了治疗效率与医疗效果，同时也降低了患者的医疗费用与焦虑感。
对我们而言，即使患者在15天初步获得功能重建后，不再来诊所/门诊接受下一阶段的治疗，但对康复价值的推广、康复科学性的宣传、康复患者认知的提升，有了质的助推。
同时，围绕术后加速康复项目（ERAS）的开展，我们不仅希望“价值医疗”中最少成本获得最大医疗价值得以实践，更希望通过“价值”的量化来进一步推动支付创新。例如骨折术后患者的保险赔付中，仅对总费用和医疗机构的资质进行审核，而非对过程和质控进行管控，即使在推行DRGS之后也很难得以实现，而通过康复的数据化管控和流程重塑，可以帮助他们进一步对保费使用率得以提升，并降低“诈骗”的概率。
并且，我们想的还不仅是这些，通过ICF指引下的功能重建，可以进一步帮助健康险获得新的产品线与机会，包括“带病保险”等。
回溯2013年关于创业方向的明确开始，“助力每一个有梦想的康复人”是海曼的康复初心，不管是对康复从业的医技人员，还是对康复患者与客户，甚至拓展到康复相关的设备制造、装潢建造工程、园艺、文娱等领域，还包括目前大家没有明显关注到的支付结算领域与IOT（物联网）供应链的智能化。庞大的计划与涉及领域，是需要更多的人一起参与的，海曼在做的，是想让所有人知道，“康复是一项有趣、庞大、专业性强且极其有意义的事业与生态”。/ END /
施永杰，海曼康复创始人兼董事长，创立海曼康复之前，施先生曾作为一家康养集团公司的总经理与董事，负责4亿人民币投资规模的康复医疗连锁机构经营、康养景区经营等业务。此前，施先生还曾就职于无锡市政府的相关基层服务部门、自主创业数字医疗科技公司。施先生于2008年作为全国第四批康复治疗学专业本科学士毕业，之后获得工商管理硕士学位。目前，他还作为江南大学商学院MBA中心客座教授，负责部分MBA学生的指导工作
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