导语：Aravind眼科医疗。相信会给中国正火热办医的朋友们一些借鉴和思考。

快餐业与医疗业，听上去好像完全不相干，尤其是技术含量一低一高，差距似乎比较大。但在印度，就恰恰出现了这样一家诊所，它模仿了快餐业的麦当劳而发展成为了医疗业明星——这就是Aravind眼科诊所。

Aravind眼科医疗系统是印度的一家民营眼科医疗机构。上世纪70年代，印度有近2000万病人因白内障而失明，其中超过80%的白内障其实是完全可以治愈的，但落后的医疗条件和贫困的生活状况却使他们没能得到及时的治疗。

1976年，58岁的印度退休眼科医生文卡塔斯瓦米(G.Venkataswamy)和自己的妹妹、妹夫一道在家乡开办了只有11张病床的亚拉文眼科诊所。他们只有一个简单的想法：为印度的中、上层阶级和贫困人群提供眼科医疗服务，不管病人支付能力如何，来者不拒.

成立之时，医院设立在一间租用的房子里，仅有11张床位，经过30多年的发展，今天Aravind眼科医疗系统已经发展成为了世界上最大的综合性眼科医疗机构，旗下拥有5家医院、3590张床位，管理着3家眼科医院，一个眼科产品制造中心、一个国际研究基金和国际培训中心。

Aravind 眼科医院引起全世界瞩目的不是其快速的增长，而是其所创造的适合于发展中国家的一种新的医疗服务模式。到2011年，Aravind 系统的医院每年接待200多万门诊病人，进行约30万例眼科手术。其中，Aravind为超过50%的门诊病人、70%的手术病人提供免费的、高质量的医疗卫生服务。印度知识分子对社会的高度责任感以及他们在实践中所创造的科学的管理模式，使得Aravind 眼科医院创造了世界医疗服务史上的奇迹。在不依赖外部援助的情况下，在为几百万印度人（包括社会上层、中产阶级，但大多数的是印度最贫穷的眼疾病人）提供世界级的眼科医疗服务的同时，还实现了财政上的独立性。Aravind眼科医院的营业收入（主要来自收费病人）不仅承担了其年度营运预算的90%份额（其它10%来自世界上的一些慈善机构及印度政府等），而且成功地支持了Aravind眼科医院的快速成长，使之从最初成立时的11张床位发展成为今天印度乃至世界上、最成功的眼科医院。

Aravind眼科医疗保健系统的医院分为收费和免费的两种，其中收费病人占35%，免费甚至由Aravind进行补贴的病人占65%。收费医院主要为印度的中、上阶层提供眼科医疗保健服务，而免费医院则直接面向印度最贫穷的阶层、特别是印度的广大农村和部落地区的贫困人群。为了使生活于广大农村和部落地区的贫困人群得到有效的治疗，Aravind医院与当地政府或其他机构合作，每年在印度全国举办多场次的眼科医疗营活动，目前Aravind每周平均举办的眼科医疗营活动达到了20-25次。活动为附近的贫困患者提供免费的食品及交通运输，在活动期间，由经过培训的自愿人员为病人进行筛选，适合治疗的病人将被转移到临近的Aravind系统的医院接受免费治疗，包括免费的白内障及人工晶体植入手术。迄今为止，Aravind已经为几百万的印度贫困患者提供了优质的、免费的治疗及手术，使得他们得以重见光明。为保证付费病人及免费病人都得到同等质量的医疗服务，Aravind系统的医疗人员在付费医院和免费医院之间，每一个月或两个月轮换一次。 

Aravind眼科医疗系统的成功归结起来主要有两点：一是印度知识分子对社会的高度责任感。医务人员在Aravind所拿到的报酬只相当于或略高于市场的平均水平，但他们的工作量却是一般公立医院及其它私立医院的几倍甚至上十倍。正是这种社会责任感造就了Aravind今天的成功；另外最重要的一点，Aravind成功之所以能得到维持并持续发展，依靠的就是Aravind在实践中摸索出来的科学管理模式。也正是这种模式，使得Aravind眼科医疗系统成为了全世界瞩目的发展中国家最成功的医疗服务模式。这种模式归纳起来有以下几个特点： 

1．医疗服务的规模化及医疗资源的优化使得医疗服务的成本下降 
 Aravind的眼科医院的营业时间是从早上6点到晚上6点。在这里一个医生一个月往往要进行约400例眼科手术，而从世界范围来讲，平均的数字是每个医生每年300例。在Aravind，一个医生一般在两个手术台进行轮番操作。当结束一例手术后，这个医生马上转到另外一个手术台进行手术。主刀医师只负责手术，其它的工作象手术准备及术后的伤口缝合等由专门的护理人员来进行。这样不仅每个医生的手术量增加了，病人的等待时间也大大减少了。这样，规模化的医疗服务及资源的优化使得单例治疗或手术的成本大大降低。

2．高质量的医疗服务吸引了大量的病人，包括付费及免费病人；而同时，病人数量的增多保证了医疗服务得以规模化进行。  

  Aravind系统的眼科治疗及手术质量是非常高的，在某些指标上甚至要强于发达国家的水平，如在手术的感染率上，英国是万分之六，而Aravind是万分之四。考虑到Aravind的这个数字是在每年几十万例的手术上所取得的，就更了不起了。正是这种世界级水平的眼科医疗服务，Aravind吸引了大量的病人。一般认为付费病人与免费病人的比例保持在1：2左右是最理想的，目前这个比例是1：3左右，但随着付费病人的增加及印度整体经济的发展，付费病人与免费病人的比例将越来越接近理想的数字。 

为了保证医疗服务的高质量，Aravind在机构设计、人力资源、人员培训及企业文化等的建设上采取了一系列有效的措施。为保证付费及免费病人能享受到同等质量的医疗服务，医务人员在一段时间内需要在付费及免费医院间进行轮换。另外Aravind还利用最新的IT技术建立了医疗结果监测系统，约90%的病人治疗后都得到了复查，包括那些处于偏远农村和部落地区的贫困病人。在人力资源上，Aravind致力于招聘那些接受过良好的医学教育且具备社会责任感的医务人员。护理人员的招聘则主要面向农村地区，因为来自这些地区的人员往往比城市人员更吃苦耐劳。虽然Aravind仅能支付给这些医务人员略高于市场平均水平的薪酬，但Aravind在印度社会的崇高形象使得这些医务人员具有很高的社会地位，受到印度社会的普遍尊敬。另外，Aravind为他们的医务人员提供一流的培训，包括在美国的短期培训等。现在Aravind的医疗资源也吸引了很多发达国家的医务工作者，许多美国、英国等国的住院医生往往都愿意来这进行短期的工作。在企业文化的建设上，Aravind已成功地塑造了一个开放的、透明度高的、对社会有高度责任感及富有同情心的企业形象。 

3．成功的逆向整合 
人工晶体植入是治疗严重白内障失明病人的一个有效手段。以前印度的人工晶体都是进口的，价格很高。普通的印度人很难承担得起手术费用。在经过详细的考察后，Aravind发现人工晶体的制造成本并不是很高，在印度这样一个有几千万失明患者的国家，通过规模化生产降低成本从而使得普通印度人能够负担得起是可能的。在1992年，Aravind 建立了自己的人工晶体生产企业——Aurolab。Aurolab所生产出来的人工晶体成本只有进口价格的十几分之一，而其质量则可以与进口产品相媲美。为保证人工晶体生产厂的成功，Aravind将其从医疗系统中独立出来，目前Aurolab还能产生手术缝线、手术器械以及药品等。一些知名的国际机构，包括美国的Seva基金会等均与Aurolab进行着合作。目前Aurolab的产品出口到120个国家，其人工晶体的全球市场占有率达到了9%。

 4．信息系统的应用在提高医疗质量的同时提高了医疗服务的可及性

 信息技术在Aravind眼科医疗系统的成功应用不仅提高了医药服务的效率，保证医疗服务的质量，更提高了医疗服务的可及性。信息技术的应用将Aravind优质的医疗服务资源与印度城市里的富裕人群以及印度偏远农村的穷困病人联系起来。Aravind的配备有完善诊疗系统的移动诊疗车可以在全国各地的眼科医疗营地对病人进行诊断和筛选，并将这些收集到的数据通过远程传输系统传到Aravind的基地医院，使得野外工作的医护人员能与基地医院的专家一起对病人进行正确的诊断和质量。信息系统的成功应用也使得Aravind能对偏远乡村的术后病人进行低成本的术后跟踪和评价。Aravind的远程诊疗系统也为Aravind系统内的工作人员，以及Aravind与世界上其它的眼科服务机构间提供了相互交流、学习和培训的高效平台。

 5. 创新及共享 

通过长期的大量的医疗实践，Aravind创新出了许多世界一流的眼科医疗技术及流程。目前，Aravind的许多眼科疾病中心在世界上享有崇高的声望，与世界各地的眼科医疗机构每年都要进行了大量的人员及技术交流，在世界范围内建立了Aravind的形象，从而也使其在世界范围内得到了更多的资源。如国际卫生组织、国际奥挮斯眼科组织都与Aravind建立了紧密的合作关系。 

  Aravind眼科医疗系统的使命是为富人和穷人提供相同的高质量医疗服务，并实现提供这种服务的可持续性。Aravind通过系统化的设计，在大规模地提供低成本、高质量的服务上取得了巨大的成功。Aravind成功是发展中国家医疗服务事业的一个奇迹，也是“甘地式创新”的成功实践。Aravind 模式不仅得到了印度政府、也得到了其它发展中国家的高度重视。如果高质量、低成本的Aravind模式能成功移植到其它的医疗领域的话，将会极大改变发展中国家的医疗服务面貌。

如何留住富人 

那么，如何吸引足够多的“付费患者”，来维持资金的延续?   “亚拉文”拥有“顶尖的医生”。亚拉文医院拥有很多知名眼科教授，不少担任国外的兼职教授，或担任印度全国专业学会的负责人，他们多是“亚拉文”的领导层，这使得“亚拉文”医疗质量非常高。如在手术的感染率上，英国是万分之六，而“亚拉文”是万分之四。正因为如此，很多富人和平民都选择来这家医院接受付费治疗。研发医疗用品，价格大大低于市价。 

亚拉文另一有创意的举措，是大幅降低手术成本。在发达国家，一个白内障手术通常需要3000美元，其主要成本来自于“人工角膜”等材料。这样高的价格，“亚拉文”无法长期承担。 

为此，除了设立“眼睛银行”(Eye Bank)接受角膜捐赠之外，“亚拉文”还建立了自己的研发生产机构。这里研发的材料，成本远低于市价。比如“人工晶体”，其成本仅为进口价的十几分之一。   因此，“亚拉文”将手术成本大幅降低，白内障手术的平均成本，仅为25-30美元。而且，这些廉价的医疗用品和药品，还会低价供应给发展中国家的非营利性眼科机构。   

医疗界的麦当劳

而“亚拉文”奇迹与快餐业的麦当劳又有什么关系呢?原来文卡塔斯瓦米开办亚拉文眼科诊所的灵感来自一次参观麦当劳总部后对它“装配线”模式的感悟。

麦当劳的创举在于通过流水线一样的操作，克服了饮食行业中食品质量控制、量化管理和工业化的难题，使得它能以低廉的成本为海量的顾客提供标准化的优质食品与服务。 

“亚拉文”对麦当劳模式的复制和借鉴体现在两个方面：   

首先是规模。“亚拉文”平均每年能接待超过270万病人，其中近30万人在医院做眼科手术。面对这样大的手术量，“亚拉文”采用了麦当劳式的流水线模式来对待：一个医生一般在两个手术台进行轮番操作。当结束一例手术后，医生马上转到同一手术室中另外一个手术台进行手术。主刀医师只负责手术，手术准备及术后的伤口缝合等由专门的护理人员来进行。 

这种方式大大提高了手术的速度。例如，西方传统医院的眼科手术通常需要30分钟完成，而“亚拉文”只需要10分钟，而手术速度的提高也意味着手术成本的下降。 

其次是技术和手艺。随着手术量的增加，“亚拉文”的医生因为经验的快速累积得以迅速成为专家。具体说来，“亚拉文”的医生每月平均要做400例眼科手术，而其他很多地方的医生一年也做不到这个量级。此外，“亚拉文”还通过与医学院的合作为自己的眼科医生、技师、护理人员提供各种长期、短期的职业培训和教育课程，保证他们的技术和手艺持续不断的获得提升，这也相应保证了“亚拉文”系统的眼科治疗及手术地高质量。高质量的服务吸引更多的病人，又进一步增大了规模和医生手术的机会，从而形成良性循环。   而“亚拉文”对病人的区别收费则是对麦当劳模式的完美复制之外的创新，“向富人收钱，为穷人埋单”，这种创新使其成为了发展中国家医疗业的一个奇迹。

同为发展中国家，印度的这种办医模式，是否会在中国出现？

来源：根据josh及Aravind官网整理