诊锁界" data-miniprogram-type="image" data-miniprogram-imageurl="https://mmbiz.qpic.cn/sz_mmbiz_gif/Dm5HAQPyZDvpeeWmIjsT7PdQFtd6b4UcF0aPibdib744WxgHiaHibDbQGdeLjQNsIOELPpiazwKPwO06CsHS4SCne4g/640?wx_fmt=gif&from=appmsg" data-miniprogram-servicetype="" href="">
为了更美好的基层医疗！
来源：西五路LAB
编辑：南河
封面来源：Narayana Health官网
创办一家医院源自
探索一种新的医疗服务经营可能性
纳拉亚医院创始人叫德维·普拉萨德·谢蒂。他年轻在印度医学院完成学业后，曾去英国医院继续深造和接受训练，1989年回国后凭借勤勤恳恳工作表现与出色医疗技术，成为了地方著名的心脏外科手术医生。随着他的成长，印度地区的医疗服务水平也在不断进步，引入了许多先进仪器，用于为患者提供优质服务。谢蒂医生每天需要接诊100多个病人，其中许多诊断都得益于这些先进设备，为患者提供了更高质量的医疗服务。但现实是，很少人会继续接受手术等治疗，因为在当时的印度，看病太贵了，许多穷人担负不起。
“如果人们负担不起医疗费用，那么谈论医疗服务的所有进步，也就毫无意义”，谢蒂如是感慨地说到，这也成为他今天被作为案例引用时候看到的一段他个人重要言论。
当时印度医疗不断发展向好与现实许多人看不起病的巨大矛盾，该怎么办呢？
在谢蒂医生的生命中，对他产生重大影响的人不少，其中有一位对他事业有深远影响的人，就是获得诺贝尔和平奖的德蕾莎修女。谢蒂医生曾做过她的私人医生。在与她的接触中，谢蒂医生受到了启发，决定创办自己的医院——一家普惠医院，能够让更多人得到高质量的医疗服务。
该选择什么方式去经营这家医院呢？因为涉及让更多穷人用得上高品质医疗服务，这会像是一个慈善项目，那么是靠募捐吗？是靠社会影响力投资机构投资吗？如果是这样，那意味着要有足够、持续地的捐赠者为这些穷人支付这些高昂的医疗费用埋单，这个估计很困难。
谢蒂医生意识到，靠单纯慈善项目去经营这家医院，是难以为继的，而且没有改变看病贵这个现状。这时候，谢蒂医生对比了印度医院与国外医院一些差距，发现了印度医院有许多值得去改善的内部管理方面，概括而言便是医疗服务的标准化、流程化。
凭借卓越的运营创新和财务管理能力
显著降低患者医疗费用｜举措1：通过高薪激励医生增加手术量，实现手术价格的降低
能否以内部流程管理优化，为医院的社会价值创造开辟出一个足够大的操作空间呢？答案是可以的。通过让医院各项服务更加标准化、规范化，也就是通过更强有力的流程管理提升工作效率，让医院每天的服务量提升，以降低每台手术的人工费。医院为让这一探索落地，给医生提供了比其他医院更有竞争力的工资，旨在激励医生可以每天做更多的手术。
在美国某项手术可能日均仅进行一至两例，而在纳拉亚医院，日均手术量可能高达四十例。这种高效率运作模式显著降低了每台手术的成本。对于年轻医生而言，高强度的工作不仅意味着更具吸引力的高薪，更提供了大量实践机会，帮助他们迅速提升专业能力。
这种尝试得到了有效的回报，逐渐成为纳拉亚医院成为一家公益医院的保障与核心竞争力之一，而且由于立足在规范、标准、流程化管理带来的效率提升，因此这样的手术量即便大大增加，也不会带来更高的医疗事故风险，避免了以增量牺牲了质量，使得廉价医疗变得充满事故风险。
经过研究表明，纳拉亚医疗事故发生率的低水平足以媲美世界上最好的医院。在这样的有效探索下，越来越多人，尤其是穷人来到纳拉亚医院看病，使得每天的大规模的服务量得以实现，使得摊分到每台手术的成本进一步下降，穷人越来越能支付得起手术费用了。
仅仅靠增加每天的工作量来实现降低每台手术价格，毕竟是有极限的，毕竟每天医生承受的量是有极限的，超过这个极限，再多的量不仅让医生过劳，还会让手术事故风险增加。为此，要进一步提供廉价医疗，这驱动纳拉亚医院需要挖掘更多做法来为创造极大社会价值带来更大空间。这些离不开医院团队对细节深刻洞察与精益求精，通过内部管理优化为商业向善带来更多可能，因此更多优化举措如下：
｜举措2 以低价格采购高质量的设施与用品
比如：当团队发现采购印度本地手术套支出总费用相对更高时候，他们选择反而相对经济的进口方式来采购，这节省了40%的成本，带动某些医疗服务费下降；
更新所采用的技术---医院改为采用了数码X光技术，节省了胶片重复成本；
善于依托自身规模与供应商议价---由于这里植入心脏瓣膜数量是世界上相对很多的，这使得世界上不少瓣膜供应商也愿意以更低价格为纳拉亚医院供应瓣膜。
｜举措3：将设备最大程度利用，其设备使用率显著高于行业平均，降低了单位时间医院的运行成本
医生作为一个人，每天工作量太大会疲劳不堪，但相对而言，机器可以相对不知疲倦工作更久一些，因此相比于其他医院诸如CT检测仪、磁共振成像等设备仅仅工作8小时，做仅仅几次的检测，纳拉亚医院加大它们服务时间到深夜，创造更多服务量，让这些机器运作单位成本进一步下降；
｜举措4：NH培育许多设备供应商免费把设备放在医院+只赚耗材费的供需关系，为自己大大节省了设备采购成本
由于纳拉亚如此大的每天服务量，这使得每台设备的使用频率非常高，它由此能够说服许多设备供应商与其卖一台设备给纳拉亚医院，不如免费把这些设备放在医院，供应商改为销售这些设备所用的化学剂（耗材）来赚钱，这样纳拉亚不仅给供应商创造了一个比卖设备一次性买卖更可持续的收益，也为自己大大节省了设备采购成本，这对穷人看病治病费用下降带来巨大促进。
｜举措5： 动态监控每天的财务情况以实现量力而行的精准地利他
NH开发了一套严格的财务监测系统，动态监控每天的财务情况，随时统计当天还可以接受多少免费或部分免费的患者。每天工作即将结束，团队会善用软件分析技术，整理与分析当天数据以及进一步确定第二天可以如何进一步为穷人让利，实现一天一天推进医院的慈善使命。
图来自：
www.cn-healthcare.com/articlewm/20220503/content-1348341.html
｜举措6： 向那些有能力支付的患者收取较高的费用并用来补贴无力支付的人的手术费用
医院不仅为穷人服务，也可以为富人服务，提供高端服务，医院在这部分创收可以转为补贴给到穷人。采取差异化的定价方式，为那些无力支付的患者免费或低价提供医疗服务，向那些有能力支付的患者收取较高的费用，即一个人支付的钱用来支持多人的手术费用。
｜举措7： 与土地供应方、感兴趣投资人合资共建共享医院降低成本
在开设更多医院的时候，不仅仅是采取低成本的建筑支出、高效流程化管理降成本，也包括与土地供应方、感兴趣投资人合资共建共享医院成果，也包括接管那些经营不善的世界各地医院，从而实现建立更多分院。
摘自官网最新服务数据、医院数量、员工团队数量：
www.narayanahealth.org
卓有成效的医疗商业向善成就，让谢蒂医生在2011年就获得多方表彰，并获得《经济学人》杂志颁发“商业流程”奖。
延伸阅读：门诊量远超公立
印度民营医疗模式的本土化代表案例
“印度虽是一个医疗保障水平比较低的国家，但是市场上却出现了一批优秀的医疗机构，其中较为有代表性的是Narayana Health（NH），Apollo Hospital（阿波罗医院），及Aravind Eye Hospital（亚拉文眼科医院）……
他们成功的运营模式值得国内民营医疗连锁机构以及准备在该领域布局的投资者借鉴。近年来印度医疗产业发展迅速，市场规模逐年增长，年复合增长率达16.5%，预计到2020年市场规模突破2800亿，医疗产业已经成为印度的支柱行业之一，且印度私立医院医疗水平发达，是医疗市场的主体部分，大概占据整个市场的70%，印度超过一半的患者是通过私立医院就诊的。”
｜案例1 精益管理的Apollo Hospital
｜案例 2 采用了麦当劳的模式Aravind Eye Care
参考资料/图片来源：
《市场给慈善插上翅膀：为穷人提供高科技医疗服务的印度医院》
《门诊量远超公立，印度民营医疗模式的本土化借鉴》
www.cn-healthcare.com/articlewm/20220503/content-1348341.html
医院官网
www.narayanahealth.org
www.cn-healthcare.com/articlewm/20220503/content-1348341.html
www.cn-healthcare.com/articlewm/20220503/content-1348341.html
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为了更美好的基层医疗！来源：西五路LAB
编辑：南河
封面来源：Narayana Health官网
创办一家医院源自
探索一种新的医疗服务经营可能性
纳拉亚医院创始人叫德维·普拉萨德·谢蒂。他年轻在印度医学院完成学业后，曾去英国医院继续深造和接受训练，1989年回国后凭借勤勤恳恳工作表现与出色医疗技术，成为了地方著名的心脏外科手术医生。随着他的成长，印度地区的医疗服务水平也在不断进步，引入了许多先进仪器，用于为患者提供优质服务。谢蒂医生每天需要接诊100多个病人，其中许多诊断都得益于这些先进设备，为患者提供了更高质量的医疗服务。但现实是，很少人会继续接受手术等治疗，因为在当时的印度，看病太贵了，许多穷人担负不起。
“如果人们负担不起医疗费用，那么谈论医疗服务的所有进步，也就毫无意义”，谢蒂如是感慨地说到，这也成为他今天被作为案例引用时候看到的一段他个人重要言论。
当时印度医疗不断发展向好与现实许多人看不起病的巨大矛盾，该怎么办呢？
在谢蒂医生的生命中，对他产生重大影响的人不少，其中有一位对他事业有深远影响的人，就是获得诺贝尔和平奖的德蕾莎修女。谢蒂医生曾做过她的私人医生。在与她的接触中，谢蒂医生受到了启发，决定创办自己的医院——一家普惠医院，能够让更多人得到高质量的医疗服务。
该选择什么方式去经营这家医院呢？因为涉及让更多穷人用得上高品质医疗服务，这会像是一个慈善项目，那么是靠募捐吗？是靠社会影响力投资机构投资吗？如果是这样，那意味着要有足够、持续地的捐赠者为这些穷人支付这些高昂的医疗费用埋单，这个估计很困难。
谢蒂医生意识到，靠单纯慈善项目去经营这家医院，是难以为继的，而且没有改变看病贵这个现状。这时候，谢蒂医生对比了印度医院与国外医院一些差距，发现了印度医院有许多值得去改善的内部管理方面，概括而言便是医疗服务的标准化、流程化。
凭借卓越的运营创新和财务管理能力
显著降低患者医疗费用｜举措1：通过高薪激励医生增加手术量，实现手术价格的降低
能否以内部流程管理优化，为医院的社会价值创造开辟出一个足够大的操作空间呢？答案是可以的。通过让医院各项服务更加标准化、规范化，也就是通过更强有力的流程管理提升工作效率，让医院每天的服务量提升，以降低每台手术的人工费。医院为让这一探索落地，给医生提供了比其他医院更有竞争力的工资，旨在激励医生可以每天做更多的手术。
在美国某项手术可能日均仅进行一至两例，而在纳拉亚医院，日均手术量可能高达四十例。这种高效率运作模式显著降低了每台手术的成本。对于年轻医生而言，高强度的工作不仅意味着更具吸引力的高薪，更提供了大量实践机会，帮助他们迅速提升专业能力。
这种尝试得到了有效的回报，逐渐成为纳拉亚医院成为一家公益医院的保障与核心竞争力之一，而且由于立足在规范、标准、流程化管理带来的效率提升，因此这样的手术量即便大大增加，也不会带来更高的医疗事故风险，避免了以增量牺牲了质量，使得廉价医疗变得充满事故风险。经过研究表明，纳拉亚医疗事故发生率的低水平足以媲美世界上最好的医院。在这样的有效探索下，越来越多人，尤其是穷人来到纳拉亚医院看病，使得每天的大规模的服务量得以实现，使得摊分到每台手术的成本进一步下降，穷人越来越能支付得起手术费用了。
仅仅靠增加每天的工作量来实现降低每台手术价格，毕竟是有极限的，毕竟每天医生承受的量是有极限的，超过这个极限，再多的量不仅让医生过劳，还会让手术事故风险增加。为此，要进一步提供廉价医疗，这驱动纳拉亚医院需要挖掘更多做法来为创造极大社会价值带来更大空间。这些离不开医院团队对细节深刻洞察与精益求精，通过内部管理优化为商业向善带来更多可能，因此更多优化举措如下：
｜举措2 以低价格采购高质量的设施与用品
比如：当团队发现采购印度本地手术套支出总费用相对更高时候，他们选择反而相对经济的进口方式来采购，这节省了40%的成本，带动某些医疗服务费下降；
更新所采用的技术---医院改为采用了数码X光技术，节省了胶片重复成本；
善于依托自身规模与供应商议价---由于这里植入心脏瓣膜数量是世界上相对很多的，这使得世界上不少瓣膜供应商也愿意以更低价格为纳拉亚医院供应瓣膜。
｜举措3：将设备最大程度利用，其设备使用率显著高于行业平均，降低了单位时间医院的运行成本
医生作为一个人，每天工作量太大会疲劳不堪，但相对而言，机器可以相对不知疲倦工作更久一些，因此相比于其他医院诸如CT检测仪、磁共振成像等设备仅仅工作8小时，做仅仅几次的检测，纳拉亚医院加大它们服务时间到深夜，创造更多服务量，让这些机器运作单位成本进一步下降；
｜举措4：NH培育许多设备供应商免费把设备放在医院+只赚耗材费的供需关系，为自己大大节省了设备采购成本
由于纳拉亚如此大的每天服务量，这使得每台设备的使用频率非常高，它由此能够说服许多设备供应商与其卖一台设备给纳拉亚医院，不如免费把这些设备放在医院，供应商改为销售这些设备所用的化学剂（耗材）来赚钱，这样纳拉亚不仅给供应商创造了一个比卖设备一次性买卖更可持续的收益，也为自己大大节省了设备采购成本，这对穷人看病治病费用下降带来巨大促进。
｜举措5： 动态监控每天的财务情况以实现量力而行的精准地利他
NH开发了一套严格的财务监测系统，动态监控每天的财务情况，随时统计当天还可以接受多少免费或部分免费的患者。每天工作即将结束，团队会善用软件分析技术，整理与分析当天数据以及进一步确定第二天可以如何进一步为穷人让利，实现一天一天推进医院的慈善使命。
图来自：
www.cn-healthcare.com/articlewm/20220503/content-1348341.html
｜举措6： 向那些有能力支付的患者收取较高的费用并用来补贴无力支付的人的手术费用
医院不仅为穷人服务，也可以为富人服务，提供高端服务，医院在这部分创收可以转为补贴给到穷人。采取差异化的定价方式，为那些无力支付的患者免费或低价提供医疗服务，向那些有能力支付的患者收取较高的费用，即一个人支付的钱用来支持多人的手术费用。
｜举措7： 与土地供应方、感兴趣投资人合资共建共享医院降低成本
在开设更多医院的时候，不仅仅是采取低成本的建筑支出、高效流程化管理降成本，也包括与土地供应方、感兴趣投资人合资共建共享医院成果，也包括接管那些经营不善的世界各地医院，从而实现建立更多分院。
摘自官网最新服务数据、医院数量、员工团队数量：
www.narayanahealth.org
卓有成效的医疗商业向善成就，让谢蒂医生在2011年就获得多方表彰，并获得《经济学人》杂志颁发“商业流程”奖。
延伸阅读：门诊量远超公立
印度民营医疗模式的本土化代表案例
“印度虽是一个医疗保障水平比较低的国家，但是市场上却出现了一批优秀的医疗机构，其中较为有代表性的是Narayana Health（NH），Apollo Hospital（阿波罗医院），及Aravind Eye Hospital（亚拉文眼科医院）……
他们成功的运营模式值得国内民营医疗连锁机构以及准备在该领域布局的投资者借鉴。近年来印度医疗产业发展迅速，市场规模逐年增长，年复合增长率达16.5%，预计到2020年市场规模突破2800亿，医疗产业已经成为印度的支柱行业之一，且印度私立医院医疗水平发达，是医疗市场的主体部分，大概占据整个市场的70%，印度超过一半的患者是通过私立医院就诊的。”
｜案例1 精益管理的Apollo Hospital
｜案例 2 采用了麦当劳的模式Aravind Eye Care
参考资料/图片来源：
《市场给慈善插上翅膀：为穷人提供高科技医疗服务的印度医院》
《门诊量远超公立，印度民营医疗模式的本土化借鉴》
www.cn-healthcare.com/articlewm/20220503/content-1348341.html
医院官网
www.narayanahealth.org
www.cn-healthcare.com/articlewm/20220503/content-1348341.html
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