来源：锦州医科大学学报
梅奥诊所的成功不仅仅归结于精湛的医学技术和先进的医疗 设备等客观因素，更重要的是因为其独特的服务理念———“患者需求至上”，强调患者服务体验的人性化和个性化。
梅奥以患者为中心的服务理念是其 服务可持续性的驱动因素，表明了医疗机构卓越能力的表现不仅与科学相关，同时还与“艺术”关联，这种“艺术”是一个医疗组织的人文价值。
因而，探讨梅奥诊所秉持的“患者需求至上”核心价值观对指导我国医院管理实践具有很强的现实意义。
01｜梅奥诊所核心价值观对我国医院管理实践的启示
梅奥诊所作为一家世界级的医疗机构无疑是成功的，而梅奥百年品牌的传承归结于其始终坚持“患者需求至上”的核心价值观，这不只是写在梅奥标牌上的一句话，而是融入其组织的文化基因，将维护患者健康作为医院的长远追求。
梅奥成功的经验对于当今我国医院管理者有积极的借鉴意义，有利于推动我国医疗机构的管理现代化和科学化进程，对于维护医院长远发展和维护患者健康也有现实意义。
1. 落实“以患者为中心”的服务理念
医疗实 践是科学和艺术的相互融合体，既有其科学性的一 面，也有其艺术性的一面。医疗不是冷冰冰的检查仪器，而是具有温度的人文关怀，即使当前医疗技术难以治愈，也要尽最大努力给予患者精神、情感以慰藉。
正如特鲁多医生墓志铭上的一句话“有时去治愈，常常去帮助，总是去安慰”，医学不能解决所有疾病，但医生对病人的帮助却不仅仅只是治疗疾病。
梅奥诊所并不能治愈所有疾病，正是因为坚持“患者需求至上”的价值观，给予患者更多的尊重和人文关怀，梅奥才能成为世界百年品牌。
当今，我国的医疗环境不容乐观，医患关系时常处于紧张状态，一部分原因要归因于我国的医疗管理者和从业人员过于重视医学的技术因素，而忽视治疗疾病时对患者的尊重和情感等非技术性因素，医生并没有重视与患者进行情感沟通，了解他们真正的需求，患者也没有感受到医学应有的温度，因而，在一定程度上，我国的一些医疗机构并没有真正将“以患者为中心”的服务理念落实到位。
2. 改革医生薪酬支付制度
1919年，梅奥兄弟发起并组建了梅奥资产协会，并将诊所和个人资产移交给该机构，使梅奥从营利性机构转变为非营利性组织，致力于服务社会和人类医学事业。
为了使医生专注于患者的治疗，梅奥医生工作量与其收入并不直接相关，这就使其能够专注于服务每一个患者，从而为患者提供优质的医疗服务。
在我国，公立医疗机构是非营利性的公益性组织，但与梅奥不同的是，我国多数医疗机构的医生报酬与其工作量挂钩，这就导致医生并不能作为患者健康权益的代理人做出符合实际的医疗行为。
随着我国经济社会的持续发展，医疗行业发展平稳并过渡到良性竞争，以及国家对医疗行业的重视和投入，医生的薪酬支付制度要适时改变，让医生回归治病救人的社会本位。
3. 建立常态化合作性医疗团队
梅奥诊所的合作不仅体现在领导层的“医生—管理者”模式，还有医疗团队的合作，医疗团队可以是为维护患者健康临时组建的专家小组，也可以是为解决重大医学难题建立的研究中心。梅奥诊所不但重视医疗技术水平的提高，在临床研究和教育方面也注重创新。
例如，在临床研究方面，梅奥通过积累大量的临床诊断、治疗等相关数据建立了一个大型数据库，为医生开展临床研究和创新提供必要的数据支持。
总之，在医疗、教学和科研三个方面医生都要积极地加入到相应的团队中去，这样才能相互学习，共同维护患者健康并推动相关医学领域的进步。
由于我国的医疗行业主要由公立医院主导，承担维护人民健康的主要职责，因而，公立医院在医学研究、医学教育和临床医学中要发挥领头羊作用，注重对医学技术和医疗数据的探索和挖掘，充分利用信息技术搭建交流合作平台，同步推进我国医学水平的持续提高。
4. 培育并传承医院特色文化
优秀的医院文化是根植于组织当中的文化血脉，是滋润医护人员组织认同感的沃土。在“患者需求至上”的核心价值观引导下，梅奥诊所发展出了独特的医院文化，医护人员能够融入其中并乐于奉献。梅奥不仅有优秀的医院文化，更重要的在于其能在发展中不断传承，在传承中不断发展，历经百年而保持本色。
对于我国医院管理者来说，既要重视对传统优秀医院文化的挖掘和保护，更要在新时期医院发展要求下，吸收新思想、新理念，注重文化整合和理念创新，培育医院特色文化，增强医护人员文化认同感和组织归属感，努力营造一种创新、发展、传承的组织文化氛围，使之能更好地服务于医院的发展需要。
5. 注重医院服务品牌的塑造
梅奥诊所已成为全世界医疗服务领域最具实力和影响力的品牌之一，从本质上来说梅奥诊所这一服务品牌是对患者未来服务满意的一种承诺，能够增加患者的信赖感，其品牌成功塑造的原因是高效率的系统工作和卓越的人性化服务为患者治疗带来的超预期的医疗服务结果，而梅奥品牌是其持久专注于患者服务体验的副产品。
当然，这并不是说梅奥不重视品牌的建设，只是这种品牌建设是基于患者接受医疗服务后的评价，是存在于患者之间的“口碑”品牌，这种品牌声誉是梅奥最宝贵的财产。
02｜梅奥诊所传承其核心价值观的理念
1. 倡导团队医学
1910 年，威廉 J.梅奥医生在 罗虚医学院的学位授予典礼上宣称“医疗智慧的协 同合作和力量联盟是为患者提供服务的最好方式”。
他在演讲中说道：“医学发展为一门合作的科学已成必然趋势。为了患者的利益，医生、专家、实验工作者应共同联合协作，互相依赖扶持，解决诊断和医治过程中随时发生的难题”。
威廉 J.梅奥医生阐明了存在于梅奥诊所的两个主要价值观———“患者需求至上”和“发展合作医学”。
“患者需求至上”表明的是梅奥的愿景性价值观，“发展合作医学”展现的是梅奥的执行性价值观。梅奥诊所在发展中重视组织的协调合作与变化适应能力，在为患者提供医疗服务时，通过组建不同领域的专家团队为患者提供高效、可行的服务。
在一个医疗团队中，梅奥诊所不推崇医生明星制，更愿意将成功归于团队合作的结果，而不是个人的功劳。梅奥的医疗专家并没有将自己的成就凌驾于团队之上，而是将自己作为医疗团队中的普通一员融入到患者治疗护理的整个过程。
到梅奥接受治疗的患者，其接诊医生会主动联系其他医生进行沟通协调，并制定相应的诊断护理方案。因而，对于患者来说，为其提供服务的并不是一个医生，而是一个医疗服务团队。
梅奥诊所通过多专业协同合作的诊疗方式，不仅最大程度地保护了患者的健康权益，同时也充分体现了这一核心竞争优势。
2. 为价值观而招聘
梅奥诊所因其价值观而闻名医学界，为了使梅奥这个百年品牌能够长久地维系下去，梅奥愿意投入大量的时间、人力和财力用来遴选和发展员工，其领导层期待员工在整个职业生涯中都会选择留在梅奥。
研究也发现，高效的服务组织会采取慎重招聘的方式。梅奥诊所的用人标准独树一帜，那些认为只有通过各领域专业通力合作才能为患者提供最佳医疗服务的人会被吸引到梅奥。梅奥诊所将善于团队合作作为员工招聘的标准之一，并为他们合作共事提供一流的软硬件条件。
梅奥医生的收入是全薪制的，即医生的收入并不是基于出诊量和手术数量，也不与其建议的任何检查和治疗相关，这样做一方面让医生专心于患者的治疗护理，另一方面，梅奥医生的薪酬水平在充分市场调查后居于行业中领先水平。
梅奥前执行总裁罗伯特·华勒将薪金制称为保持“梅奥患者需求至上”的关键原则。梅奥招聘人员的标准首先考虑的是价值观，其次才是专业技术才能。
正如前亚利桑那州院区人力资源主管马修·麦克艾尔雷斯说：“许多人会首先专注于技术，但是我却以价值观为第一。
如果我们没有共同的价值观，那么员工的能力对我们来说就是无用的。”为了选择认同并符合梅奥价值观的员工，梅奥一方面通过招聘选择符合梅奥价值观的员工，另一方面，雇佣自己培养起来的培训生，优中选优，梅奥诊所有超过 60%的医生在梅奥接受过培训。
对梅奥诊所来说，那些与其秉持相同价值观的员工，更容易产生内在的价值观驱动感，更能与梅奥诊所产生共鸣，愿意并且能够在梅奥找到适合的岗位。
3. 实施目的地医疗
1947年，世界卫生组织（WHO） 提出：“健康不仅仅是没有疾病和病痛，而是在身体上、精神上、社会适应上的完美状态”。现代医学不应只是单纯停留在疾病诊疗上，而是要更多的将关注点集中于患者身体恢复、精神抚慰和社会功能的再适应，使其尽可能回归正常的社会生活中。
正如日本著名专家谷口邦所说：医院不应该是医治疾病，而应该是医治患者的场所。“医疗目的地”的概念来自于被誉为“医学麦加”的梅奥诊所，对患者来说，梅奥就是医学诊断的最高法院，其给出的诊疗措施被认为是最终也是最好的解决方案。
无论对于当地患者还是远道而来的患者，梅奥都尽量在最短的时间内做出快速有效的诊疗，包括准确的诊断结果和手术方案，以避免患者长时间焦急等待产生的负面情绪。梅奥诊所高效率的工作方式是基于已经建立的迅速而有效的服务系统，是以患者为中心的具体表现。
负责患者满意度调查的运营总监劳里·威尔舒逊说：“患者可能不能够判断医生的技能水平或者检查的准确度，但是他们却能够对服务系统的感受做出评估。梅奥的效率越高，患者就越相信我们有能力处理无法估量的事”。
梅奥诊所效率的提高，要归功于团队合作和对梅奥核心价值观的一贯秉承。有人将梅奥诊所称为“医疗目的地”，是因为他们相信，在梅奥他们将会得到最准确的诊断、最有效的治疗以及最优质的护理服务。
“医疗目的地”表明患者将梅奥作为能为其提供医疗服务的最好场所，其提供的诊疗方案也被称为“目的地医疗”。目的地医疗的实施，使患者成为支撑梅奥品牌的忠实传播者，为梅奥赢得了良好口碑。
4. 领导层的合作
在管理上，梅奥诊所采取“医生—管理者”团队合作的方式，梅奥认为坚持医生领导是把握事情方向的一个基础要点，其负责梅奥诊所的组织架构，但并不是要求医生领导管理梅奥的一切事务。在梅奥，医生领导者必须要能够独立行事和创新，并且要将服务的重心集中在患者身上。
另外，人际交往能力、领导能力和沟通协调能力等也是成为医生领导必要的能力要求，而对于管理者则要求他们能将诊所理念应用到培养团队合作及梅奥诊所平稳运营的制度设计和程序制定上，且管理者必须要能够在不断变化的环境和挑战中快速学习并适应变化带来的改变。
梅奥认为，医生主导有利于形成患者利益高于利润的医院文化，将有利于维持“患者需求至上”的核心理念。
为了保持领导层的持久更新，一方面梅奥对由医生担任的领导职务有“任期限制”。
另一方面，通过薪酬制度的设计保证了医生领导的积极性，在医生获得了领导岗位后，薪酬水平会相应增加并伴随这个医生的整个职业生涯，医生并不会因为离开领导岗位而薪酬减少，梅奥这种薪酬制度的设计维护了存在于梅奥的两个价值观，即“患者需求至上和团队协作精神”。
“医生—管理者”的合作模式发挥作用归结于两方面原因
▌第一，医生领导者维护的是患者的权益，始终坚持的是“患者需求至上”的核心理念，而管理者则要对医院运营中的财务等职能负责，只有在维护患者利益和保持医院平稳运营两方面达到平衡，才会使医院产生高效的运营决策。
与此同时，对于梅奥的医生和管理者来说同样都有面临保证患者优质护理和诊所财务安全的危机感；
▌第二，医生属于接受过高等医学教育的知识分子，尤其是在医学这一快速发展的领域，医生要不断自主学习最新的医学技术，掌握最前沿的医学信息，因而，医生领导者有利于在医院内部营造对等的关系，更能有效了解职业医生的内外部的变化及需要。
梅奥诊所通过“医生—管理者”合作的方式使其相互学习，共同管理梅奥诊所，其作为合作者的关系比各自独立更能发挥作用。“医生—管理者”的合作是梅奥成功的因素之一，也是其管理艺术性的具体体现。
03｜梅奥诊所简介
梅奥诊所是由威廉 W.梅奥1863年在明尼苏达罗切斯特创立，并由其两个儿子查尔斯 H.梅奥和威廉 J.梅奥发展起来的综合性医疗机构，主要包括医疗护理、医疗教育和医疗研究三个组成部分，这也是其诊所标识“三盾组织”所代表的具体内涵。
截至目前，在明尼苏达州、亚利桑那州和弗罗里达州有三所梅奥诊所院区。这三所院区虽然分布于美国的三个不同地理区域，但其管理都统一于梅奥诊所，能够保证其始终拥有相同的管理理念。
梅奥诊所“患者需求至上”的核心价值观来源于其内部的协同合作，最初来源是由梅奥父子以及同创办圣玛丽医院的圣方济会修女的合作，梅奥医生认为双方拥有相似的价值观，都注重对患者需求的满足。
威廉 J.梅奥和查尔斯H.梅奥通过数十年对诊所医疗和护理的实践总结，最终感悟出梅奥价值观的精髓“患者需求至上”。在梅奥诊所发展过程中，这一核心价值观始终深深融入到其血脉和文化中。因而，梅奥诊所依靠精湛的医学技术和持久的人文关怀造就了其不朽的百年品牌。
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