单体诊所创业十余年：年入几百万，问题几百个！分享8大心得
如何留住骨干？
股权与授权
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起诊所的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且诊所重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
记得诊所刚有十几个人的时候，全诊所我最忙，经常两三个牙椅上同时开工操作，还得安排加工、前台、结账、进材料，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到诊所，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活诊所所有人呢?”我当时还挺自豪。结果诊所四五年也发展不大，一直十几个人，而且诊所员工感觉备受压抑，无发展空间。
后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户，接诊医生就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小企业发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。
各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长去教训士兵了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我看牙，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个医生，我让他跟您联系吧。”
有的钱不能省
刚创办诊所时也就一两个人，自己接诊，进材料，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛?换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”
下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我有印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编：“会计怀孕来不了，只好我来。”第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再也不自己跑税务局了。
一直到诊所十几个人，我仍然让会计公司做账，诊所只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底诊所帐上资金却没增多少。
后来我发现诊所只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个门诊就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望诊所员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好企业。
关于招聘
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，什么名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写诊所简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个(源于历史上某个著名人物语录)。