在6月19日杭州召开的第六届中国医疗健康产业发展与投资年会—社会办医骨科发展与管理、服务创新论坛上，邦尔骨科医院集团股份有限公司董事长程栋就《社会办医骨科机构常态化协作机制的探讨》一话题发表了演讲。

在演讲中，程栋先生从个人的创业史中抽引出最切身的体会供以分享，并对民营医院的现况和发展提供见地。

以下为演讲内容的整理：

邦尔骨科医院集团的发展史

首先简单介绍一下邦尔骨科医院集团。目前我们拥有14家自己投资和运营的骨科医院，另外还有一家互联网医院；总共15家医院。在医院配套设施方面，床位数超过4千张；在诊疗数方面，年手术量有2万多台手术，一年的门诊量将近100万。

从2001年创办第一家医院至今，我创业已有20年。

民营医院正陷“多面夹击”

尽管说来，公立骨科医院和民营骨科医院都与高值耗材关系紧密，但是相对来说，民营骨科医院受到高值耗材集采的影响更大。

目前，江苏、安徽、浙江、江西等多个省份都已进行集采。我们发现，与原先的价格相比，集采后的价格大额直降。如人工关节，医保支付原先2万多，现在降到了7千多。价格的直降意味着耗材利润的压缩，也就意味着医院收入额的下降。更糟糕的是，很多耗材还不对民营医院供应。

在药品零差价方面，DRGS要求，民营医院要参照公立医院的药品零售价或医保支付价执行药品收费。那么药品的利润又几乎为零了。对一些不开刀、依靠药品生存的小诊所来说，简直可以说是断了活路。

在医保的严监管方面，目前国家专门成立了医保局来执行监管。民营医院要更加严格地要求自己，规避可能存在的管控风险。

在医共体的推进方面，目前医共体以公立医院为主导，将地方的各级医院纳入网中，实现“人、财、物”的一体化管理。但民营医院当前来讲，还独立于“网”外。由此来讲，民营医院如何获客又是一大问题。

这轮疫情对医疗政策的影响是巨大的，国家在公共卫生上的投入力度持续加大。而投入又主要集中在公立医院上。

余杭区有六家公立医院，每一年的投资在40亿；床位超1千张。这对民营医院造成了严重的挤压。

公立医院的编制待遇对于医护人才具有持续的吸引力。一方面来说，财政补助帮助了公立医院待遇的逐步提升；另一方面来说，公立医院依靠“公家”背书，品牌效应容易打造。而民营医院在这些方面只能相形见绌。   

民营医院如何突围？

在众多挑战面前，民营医院还有机会吗？我想还是有的。

民营医院要想长久发展，还得苦练技术，将新技术在医院快速开展，从而在局部建立制高点，占据竞争的先机。

骨科趋势是微创化、无创化。微创技术现在有腔镜技术、关节镜技术、椎间孔镜等。这些技术有一定难度曲线，但是必须要学习和突破。这些新技术的开展对病人有价值，对于建立竞争力也有帮助，容易在当地建立竞争优势。

图源：新医界

第二方面就是要打造自己的团队。民营医院最大的痛点是人才匮缺。培养一个人才的确需要很长时间，但没有捷径能走。在市场引进的人才流动性太强。所以，人才还是要以培养为主，引进为辅。邦尔骨科的人才基本上都是自己培养起来的。

民营医院应当抱团取暖。某些医院在绩效管理方面做得好的，可以给大家提供借鉴；在创等、复评上的经验也可以提供分享。还有人才的短期支持、多点注册上的支持、设备采购、数据共享等方面，都可以相互赋能、互帮互助。

国家当前推行的一轮“严监管”政策对民营医院的影响很大；也是有意在推动民营医院的优胜劣汰。前一个十年，政策放开，大量资本涌入；但真正做的好或者能够盈利的，不足三分之一。可见，做医院并不是一件有钱就能行的事情。

对于未来，我有这样的期许：希望做得好的民营医院，特别是骨科专科医院，可以向民营医院协会或者联盟推荐为培训基地，从而推进专科技术流程的搭建和团队的互相交流。

同时，我们要将学科建设作为打造影响力的核心环节，并予以高度重视。

在互联网时代，我们也期待利用智能化AI技术，增加医生与患者的黏性，为患者提供更高质量的增值服务。

//本文来源：中国医疗健康产业发展与投资年会    

//口述/作者：程栋