导语：波士顿咨询公司1月25日发布了《新时代、新格局下的社会办医致胜之道》。新的力量正在改变着医疗服务行业，社会办医在政策、资本、支付、人才以及技术五大方面趋势的影响下进入新时代、新格局，亟待实现“量变”到“质变”的飞跃。BCG总结了未来中国医疗服务业六大致胜战略，并针对社会资本投资医疗机构提出建议。本文有比较好的学习价值，《诊锁界》特整理分享给新型诊所同仁们。
中国社会办医迎来新时代
十九大与“健康中国”2030规划纲要提高了对人民健康的重视程度，同时也将医疗服务行业推入了一个新时代。中国医疗卫生领域经历了过去十几年的医改，在可及性和费用合理化上都获得了长足的进步，医改的下一阶段将侧重于提升医疗质量和效率。过去十几年也是社会办医积极探索的十年。在政策鼓励和资本支持下，社会办医在医院总数上已经超过半壁江山，且增速远远高于公立医院。但是从床位数和患者数等业务指标来看，民营医院的占比仍然很低（参阅下图）。我们认为，下一阶段社会办医院的增长，不能再仅仅依靠“量”的增加，更需要“质”的突破。
在过去，社会办医院往往以更优质的服务为卖点，主要集中在一些医疗技术要求不高的专科领域。因此在前一轮高速发展中，很多社会办医院对医疗质量的关注不够。在缺乏行业质量标准和行之有效的监督下，整个社会办医也面临着一定的诚信危机。
与此同时，新的力量正在改变着中国医疗服务行业，政策、资本、支付、人才以及技术的五大趋势正在持续深远地影响社会办医的发展。中国社会办医疗将迎来一个新时代，未来十年社会办医的整体面貌将发生重大的改善。
社会办医政策与实践并蓄前行，价值医疗趋势初现：多元化办医格局已初步形成，全球的价值医疗趋势也给中国社会办医疗机构带来了差异化发展机会，促进“量变”到“质变”的转型。
多元化社会资本涌入，助力社会办医扩容和整合：自2012年以来，中国资本市场对民营医院和公立医院的投资呈现前所未有的井喷式增长，交易金额年复合增长率高达80%，增长约50倍。尤其在2015-2016年期间，交易数量持续创下历年新高，仅2016年发生的并购交易就达到31笔，实现交易规模20亿美元 (参阅下图) 。投资机构、医药集团、保险资金和医药相关产业链企业组成多元化的资本结构，成为社会办医疗机构持续发展的核心推动力。
多点执业与医生集团兴起，推动医生资源市场化：医生多点执业和医生集团的快速崛起为社会办医疗机构提供了迅速发展的契机。
鼓励发展商业保险，形成多元化支付方合作：在医改推动下，未来医险一体化的模式将成为一大重要趋势。社会办医疗机构已开始探寻与医疗服务提供方的多元化合作形式。
领先技术与数字化带动诊疗服务升级：社会办医疗机构应借助数字化与移动医疗、应用创新的医疗技术，带来差异化的竞争优势。
中国社会办医疗机构的新格局
在政策指导、资本支持、医生资源市场化、支付能力改善、技术与数字化的新时代环境中，社会办医疗机构也在应对、吸收、利用这些环境因素，产业格局逐步发生变化。
从医疗机构的类型来看（参阅下图），社会办医过去往往集中在小诊所、小型综合医院和一些技术要求不高的专科领域，总体医疗服务的能力和质量不足，导致行业面临着诚信危机。在所有社会办医疗机构中，~90%的机构来自于大量的小诊所，这些诊所大部分由个体经营，质量差，规模有限，只有少数的中高端全科诊所在一、二线城市布局，社会办医疗机构对基层医疗服务的补充实则尚不能满足需求。在超过16,000家民营医院中，大多数为一级或未分级的小医院，总体规模与服务能力有限。在专科医院中，较为复杂的专科医院数量很少，如肿瘤、心血管等，而且大多数此类专科医院提供的医疗服务相对简单。例如，民营肿瘤专科医院通常仅设有肿瘤内科，部分设立放射治疗科，极少数拥有肿瘤外科。其他的专科医院主要以一些技术要求不高、商业模式相对成熟的专科为主，例如口腔、眼科、整形外科和妇产科。
社会办医的重点正在向“技术化”和“规模化”发展。成功的综合性医院明确自身的定位与发展特色实现差异化，以基本医保为基础，发展混合支付，借力公立医院合作伙伴资源加快业务发展；更多的复杂专科医院开始兴起，在不少成功案例中，往往具有清晰的专科聚焦；通过全职临床领导人打造的强大临床能力和优异疗效吸引患者；高度重视患者引流，并设置合理的价格标准；其他的服务导向型专科医院如妇产科、眼科、整形外科能在经历初期的迅速发展后，培育出相对标准化的运营模式，可复制性强，地区规模化发展的协同效益最佳；诊所目前虽然以低质量的单体小诊所为主，但伴随着分级诊疗而蓬勃兴起的连锁诊所已在迅速发展，通过聚焦于某一城市/地区，逐步向其他区域发展。
社会办医的参与者也正在构筑新的格局。BCG观察到几大主要变化：以华润医疗、复星医药、北大医疗和中信医疗为代表的“四巨头”和新兴医疗集团的崛起；以爱尔眼科为代表的专科连锁龙头逐渐形成；多种形式的国际医疗机构参与，例如麻省总医院与上海嘉会国际医院达成的战略合作；以及多元化的市场参与者涌现，涵盖产业新进者、险资机构以及医疗集团等。
中国社会办医的六大致胜战略
面对新时代、新格局，中国的社会办医疗服务机构需要在发挥已有资源和优势的同时，不断推动业务转型，实现新的突破。我们认为，这其中有六大关键致胜战略（参阅下图）。
致胜战略一：差异化定位和可持续发展的业务模式
未来的竞争需要社会办医疗机构具有更加清晰且可识别的价值主张，形成与公立医院及其他竞争对手差异化的竞争优势。这需要社会办医院具有非常明确的发展定位、目标和愿景，核心的目标客户人群，分阶段的服务内容重点（包括专科设置）和发展规划，并围绕定位选择最适合自身发展的业务模式。从国内外经验来看，我们总结了三类潜在的业务模式（参阅下图）。除了传统的规模化扩展模式外，基于疗效的专科领导者和一体化的医疗健康服务模式均可成为致胜模式。
致胜战略二：专注疗效改善，提升患者价值
社会办医疗机构要真正实现从“量”到“质”的飞跃，最核心的就是提高临床疗效和质量，特别是那些对患者真正重要的疗效指标。只有让患者支付的每一分钱都能获得切实的健康状况改善或生活质量的提高，即产生真正的医疗“价值”，中国的社会办民营医院才能建立起在广大患者中的信任。
基于疗效数据的分析，医院可以更好地识别改进方向，从而推动医院在临床质量和患者服务上的持续改善。这将有效提升医院的行业影响力和患者认可度，从而反过来将吸引更多的客流，促进更快的业务增长。同时，疗效数据分析有助于更加精细化的医院管理，也将有助于优化成本结构，提高盈利水平，从而形成质量、业绩和盈利的良性可持续发展（参阅下图）。
BCG在帮助全球多家领先医院推进价值导向型转型的过程中，总结了从建立疗效标准入手，逐步推动临床试点改善的六个步骤，可以为广大中国医疗服务机构推动转型提供指导。推动价值导向型转型的关键，不在于巨大的投入或技术壁垒，而是在于转变医院的管理思维，鼓励医生和员工的参与，并在组织和激励方面进行变革。依据BCG的经验，在启动转型的6到12个月内，就可以看到非常明显的疗效改善和费用降低的效果。
致胜战略三：推动运营改善，优化集团管理
随着国家对医保控费越来越严格，医院面临日益严峻的成本压力。同时，在经过前一轮跑马圈地式的快速扩张后，很多社会办医疗企业已经建立起了较大的规模，但旗下新建或者新并购的医院迫切需要提升业绩。通过推动运营改善，能够真正意义上提高这些医疗机构的核心价值。例如，凤凰医疗通过建立集中的供应链管理体系，已经实现了95%以上的集中采购，显著降低了采购成本；同时凤凰医疗还在大力推进信息系统标准化和医院管理人才培养的标准化，并计划建立包括检验、影像等的专业医疗服务共享中心，以进一步发挥集团化管理的规模效应。总体而言，目前大部分社会办医疗机构仍处于粗放式管理阶段，在医院运营提升上存在着大量的改善机会。
BCG通过在全球和中国的大量实践，总结出改善和优化医院收支的常见抓手，可以从临床流程、资源分配、采购管理、资产配置等多方面，全面提高医院运营，加快资源周转，优化成本结构，降低无效开支（参阅下图）。
除了提升单个医院的运营，加强医院集团化的管理也需要尽快提上议事日程。建立系统化的集团管控以控制风险，制定标准化的临床标准和管理流程以确保质量和服务，搭建集团内部的共享平台以促进资源的有效利用，提升集中采购力度以降低成本等等。通过集团化管理，才能真正发挥多个医院的协同效应，形成新的核心竞争力。
致胜战略四：加强人力资源管理，激发人才积极性
优秀的人才是社会办医疗机构的立身之本，也是目前制约社会办医发展壮大的最大瓶颈。随着医疗人才市场化程度的不断提高，公立医院编制改革和多点执业的推进，以及医生集团的涌现，社会办医院获取人才的途径将更加多元化。但同时，更加激烈的“人才战争”也将出现，竞争不光来自于越来越多的民营和外资医院，同时也来自公立医院。社会办医院必须不断加强人力资源管理能力，更好地吸引、激励和挽留人才。
在人才激励和管理上，社会办医疗机构则需要考虑突破现有的传统公立医院管理模式。一方面，社会办医院需要探索新的绩效和激励机制，削弱医生收入与业务的挂钩程度，把医生的关注重点转移到医疗质量和患者服务上，这样才能真正推动疗效和患者服务的提升。另一方面，则可以积极探索创新的临床组织管理模式。例如在短期试点跨学科团队MDT，以推动跨学科的协作；中长期则可以围绕患者人群来构建科室和临床团队，以便真正打破科室间的壁垒，从患者角度出发寻找最佳的综合治疗方案，同时有效控制整体的医疗成本。
致胜战略五：多元化的外部合作
社会办医在向规模化、综合化、技术化转型的过程中，势必将面临技术、经验、资源上的瓶颈，通过与公立医院和国外医院多元化的合作，弥补自身短板，实现业务突破，将成为社会办医越来越重要的发展路径。
第一类合作伙伴是公立医院。在过去，社会办医与公立医院合作的主要模式是公立医院托管，像凤凰医疗等已经在这方面运作多年。近年来，越来越多样化的公私合作开始出现，包括股权的合作、特许经营、IOT（投资-运营-转移）模式、技术服务模式等。此外，与公立医院合作也能更好地突破多点执业的实施障碍，帮助社会办医院更好地利用公立医院的人才资源。双方成功合作的关键在于根据不同的专科特点和自身资源条件，挑选最适合的合作手段和合作伙伴，并制定一套利益共享的合作机制。
另一类合作伙伴则是国际医疗机构。过去几年中，很多领先的国际医疗机构正在不断地寻求进入中国的机会，不少合作项目也已经投入运营或在建中。虽然目前为止，国内还缺乏真正意义上成功的外资国际医院，但后续的新项目仍源源不断，这反映了国外医院对中国的高度热情。对中国社会办医疗机构来说，与国际医院的合作包括两方面，即：临床合作和非临床合作。在临床合作上，国外医院在医疗质量、临床路线、患者服务等拥有丰富的积累。在非临床方面，国外医院在品牌、运营管理、信息技术等领域也能为中国合作伙伴带来直接的提升。但要说服国外机构将品牌授权到中国，则必须证明在中国能提供与国外相一致的质量、服务和疗效。
致胜战略六：积极探索医疗和保险结合
除了保险公司与医院的跨界直接整合外，双方在产品、服务、数据等层面已经开始了多元化的探索。例如，有专门针对某一种疾病的医疗保险，如中国太平与瑞尔齿科合作推出的口腔保险，太平洋保险推出的含质子重离子治疗的防癌医疗保险。也有针对特定医疗机构的保险，如永安保险与和睦家医疗推出的和睦家专属医疗保险。此外，打包收费模式也正在探索之中。未来与支付和保险结合的医疗模式创新将在商业医疗保险市场上不断涌现，为社会办医院更好解决支付能力的问题，并可能最终影响到基本医疗保险的政策。
在新时代新格局下社会资本投资医院的启示
在新时代、新格局下，社会资本投资医院将从过去五年聚焦的高端医疗、进入壁垒相对较低的私立专科连锁医院逐步转移到多元化的、向技术化和综合化方向拓展的机会：包括公立医院转制、运营质量良好的私立综合医院、专业化的医疗产业链延伸机构、以及发展逐渐成熟的医院集团等（参阅下图）。与此同时，针对社会资本进入医院业务的不同路径也提出一些建议：
针对新建项目：应关注医院的整体定位，在项目立项之初展开系统、 缜密的项目可行性研究和定位规划设计；投入足够精力进行专项课题研究，制定适合的支付方式和定价水平；精心挑选合作伙伴和设计合作模式。
针对并购项目：从开始就规划非常清晰的分阶段的战略目标，并考虑未来的潜在业务模式和发展路径；开展基于事实的前瞻性商业尽调，对投资标的未来业务模式的改进方向和价值提升空间提出切实建议。
放眼未来，中国的社会办医疗服务业正处于激动人心的行业转折点上。未来的发展路径有很多条，但从全球趋势来看，只有那些能够持续推动疗效改进、切实提高患者健康和生活质量、为患者创造真正价值的企业才能够不断发展壮大。我们热切地希望中国社会办医疗服务机构中能够早日涌现出一批这样的优秀企业，为满足中国人民群众多元化的医疗健康需求做出更大贡献。
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关于作者：
夏小燕 (Magen Xia)是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理，常驻上海办公室。如需联络，请致信Xia.Magen@bcg.com。
吴淳 (Chun Wu)是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理，常驻香港办公室。如需联络，请致信Wu.Chun@bcg.com。
黄培杰 (John Wong)是波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人兼董事总经理、BCG大中华区医疗保健专项领导人，常驻香港办公室。如需联络，请致信Wong.John@bcg.com。
严慧文 (Jade Yan)是波士顿咨询公司（BCG）项目经理，常驻上海办公室。如需联络，请致信Yan.Jade@bcg.com。