01|循证医学
唐阁健康的第一项运营原则是循证医学(EBM),有时也被称为循证实践(中文术语)。循证医学是唐阁健康整体医疗生态系统的核心要素之一。我们把它放在第一位,因为这是中国医疗机构最难解决的问题之一。实施循证医学给医院投资者和管理者带来了管理和文化挑战。
循证医学的管理挑战是什么?
实施循证医学最大的管理挑战是说服医生和护士花时间,以正确的态度学习新技术和新研究结果。许多临床医生相信他们的方法是正确的,他们可能没有学习新技术的意愿。因此,有时医院管理者需要激励临床医生更新他们的技能和知识。
传统的激励方法通常对参加培训的人员给予一些奖励,但更好的办法可能是将这些传统激励方法与问题的相关的新创造性思维结合起来。
例如,管理者可以设计内部操作系统,鼓励临床医生每年更新临床方法或创建新方法。这些操作系统可以与AI一起嵌入到医院的操作软件中;医生和护士的部分薪酬可以与定期更新这些算法挂钩,而不仅仅是参加培训。
循证医学的另一个关键管理挑战是如何让临床医生做到向患者传达循证医学的发现与结果。医生必须花时间向患者解释治疗方案是基于最新研究的。通常,医生和护士只会会简单地告诉患者该做什么,吃什么药,做什么治疗,但不会告诉他们为什么或者这些治疗建议的证据来自哪里。在这方面,管理者应该再次鼓励医护与患者沟通。
02|以患者为中心的运营
通常,人们谈论以患者为中心的护理,但是,相对于这种传统观念,以患者为中心的运营理念所延伸的范围更广阔。
以患者为中心的运营意味着围绕患者来管理运营整个医院/诊所——从设计到人员配备,到日常运营,到专业技术,最后到医疗护理服务本身。让我们来一起探讨这个更为全面的概念,及其对医院/诊所的意义。
以患者为中心的设计
以患者为中心的运营从医院/诊所的设计阶段就已经开始。在私立医院的设计中,投资方常犯的主要错误是将设计模型偏向了公立医院的样子。当然,医院需要符合监管标准,但达到这些标准后,下一步需要考虑的就是患者。中国的公立医院设计得越来越好,但在很大程度上,大部分公立医院是围绕医生设计的,有小部分是围绕大型医疗设备设计的。作为私立医院/诊所投资方,所需要做的是围绕患者就医流程来设计。
这里有几个小例子。
首先,请回想下你就诊过的医院里,其标识导引是否合理?比如患者是否需要穿过大半个医院前往放射科?放射科拥有较多大型医疗设备,需要专用的区域,这个区域的位置对于患者来讲是否方便?
根据患者的实际体验,从医院的前台到门诊区、住院区、手术室,再到术后护理区,这些设计是否合理?患者及其家人是否有足够的休息区和较私密的空间进行就医决策协商?
最后,医院的标识是否足够清晰,足够丰富,可以真正有效指引每位患者?这些都是在医院设计之初就需要提出的关键问题;而且,这些问题是卫生局、消防局和其他部门规定之外的问题。
以患者为中心的人员配置
医疗机构在进行人员配置时同样需要考虑到患者。
比如,有以下几个方面需要注意:
首先,医院必须有足够的服务人员,保证患者的就医体验愉快且顺利。这并不需要所有人都是医疗专业人员或一线员工,其中部分员工的职责是确保患者及其家人得到良好的服务与关心,帮助他们顺利完成就诊流程,还有一点很关键,在他们离开医院后进行服务跟进。我们将在之后的文章中讨论技术如何支持服务连续性的内容,但现在要说的是,服务连续性需要足够的训练有素的员工来执行。因此,医院的人员配置计划需要充分考虑这一点,以确保在运营中能够切实做到以患者为中心。
其次,尽量雇佣具有服务意识的员工。无论是打扫房间的保洁员,还是医院院长,都应如此。如果保洁员应该在早上8点打扫房间,但患者仍在休息或有亲友来访,她能够灵活变通,稍后再进行打扫;如果出现重大投诉,医院院长应拜访患者,以便了解更多情况。医护沟通可能较难改变,所以雇佣具有自主服务意识的员工非常重要。如果你的员工还不具备这些,他们就需要进行学习。但无论是哪种情况,都应该确保每位员工能够专注于把患者放在首位。
以病人为中心的日常运营
医院的日常运营也需要以患者为中心,这也许是医院管理者和从公共系统出来的临床工作人员面临的最大挑战。日常运营如果以医生或管理人员为中心,就大错特错了。例如,如果早上和周六有大量患者,医院需要调整医疗和非医疗人员以满足这一需求。对私立医院来讲,当出现患者及其家属需要帮助时却无法得到满足的情况,无疑是糟糕的运营。
以患者为中心的日常运营还需要时刻思考患者及其家属的“易用性”,即以患者需求为原则。例如,每天的会议和报告中是否包括患者满意度评分、投诉等?管理层是否将患者体验作为自己和关键员工KPI的主要部分?平衡计分卡薪酬体系中,医生和护士所获得的激励是否基于患者满意度和医疗效果?
以患者为中心的技术
创新技术在医疗保健中扮演着越来越重要的角色——从健康监测应用程序到预约支付系统,再到人工智能诊断。
私立医院需要让患者使用这些相关功能时更加便捷。如果可能的话,用一个账户链接所有关键子系统,如HIS、PACS、检验结果、预约系统等。这种整合的成本虽然高昂,但患者对这种整合体验的需求日益强烈。以患者为中心的技术意味着他们的系统是与患者一起设计、购买和实施的,而不是医生、管理员、财务总监或其他员工。这些系统必须首先满足患者的需求,并在后端集成到商业智能、库存、计费、CRM、ERP和HIS系统中。
以患者为中心的就医服务
最后,以患者为中心的运营还涵盖了传统意义上以患者为中心概念的各个方面,包括患者及其家属参与医疗护理决策:
尊重和尊严。患者和家人的知识,价值观,信仰和文化背景被纳入医疗计划和服务过程。
信息共享。医生以肯定和有效的方式与患者和家人沟通并分享完整客观的信息。以便患者和家属获得及时,完整和准确的信息,并有效参与医疗服务和决策
参与性。患者和家人应被鼓励和支持参与就诊决策。
综上所述,以患者为中心的运营远远超出了以患者为中心的服务的传统定义。
将以患者为中心的理念应用在设计、人员配备、运营、技术和医疗服务等运营方面,私立医院和诊所可以从竞争对手中脱颖而出,并吸引越来越多的患者。
03|基于平衡计分卡的薪酬
财务预算 临床品质 患者满意度 自我与团队发展
在1990年,最初的平衡计分方法由 DavidNorton 和 Robert Kaplan创立。30年过去,平衡计分卡已经逐渐应用于世界各处的医疗机构。一篇2021年发表的同行评议文章提到,已经有超过800篇文章讨论平衡记分卡在20多个国家中的应用。可见,平衡记分卡已经得到逐渐普及。
两个方面的平衡
当我们提到平衡记分卡中的“平衡”二字时,主要是指两个方面的平衡:
不同衡量标准(财务、质量、满意度与其他目标)的平衡
个人与企业的平衡
财务预算 临床品质 患者满意度 自我与团队发展
04|独立护理管理体系
独立的护理管理体系是区分高级私立医院和公立医院的核心。对于私立医院经营者来说,这是绝对必要的。同时,这也可能是最难实现的操作原则。
我们常讲,独立护理是最重要的,也是最困难的,这其中的原因有很多。在本文中,我们将讨论其中的一些障碍以及如何克服它们。
独立的护理管理体系是什么?
独立护理管理体系是指医院内的护士有独立的管理结构、独立的标准、独立的培训计划、职业和薪酬体系以及独立的预算责任。
•管理结构
护理是医院架构内的一个独立体系。护士向首席护理官(CNO)汇报工作,首席护理官向首席执行官或总经理汇报工作。CNO与首席医疗官、首席财务官、首席运营官等处于同等水平,属于高级管理层(c-suite)。
•标准
护士必须制定、采用、培训、评估和提高自己的标准。这些标准可以来自中国护理协会、一些国际机构,也可以由内部制定,但在所有情况下,制定和发布这些标准是护理团队的责任。(例如,唐阁护理根据国内和国际的不同标准,融合定制了自有标准400余项。)标准需要真正实施并不断改进,同时应用这些标准对护士进行评估。这些标准包括工作流程、操作程序、表格、临床路径和指南,并且必须符合医院的总体目标。
•培训
护士应设计并实施自己的培训计划。培训可以邀请专家前来,也可以派遣护士外出培训,内容应包括技能培训、沟通培训和管理培训。培训必须遵循护理标准,当标准发生变化时,培训需要随之调整。
•职业和薪金制度
护士应该有独立的工资水平、晋升标准和职业发展路径。如果一名初级护士加入一个组织,她应该能够非常清楚地看到自己的未来。同样,中级护士应该能够清楚地看到自己在整个护理发展体系中的位置。这能够为护士今后的发展提供明确的方向和归属感。这种归属感和独立性将激励护士对自己的工作更加自豪,更好地与患者和同事沟通,并为医院创造温暖的服务。
•预算责任
护理部门必须负责制定自己的财务指标,并与最高管理层就这些指标达成一致。护理是一个成本中心,但它支持着医院或诊所的所有收入中心。因此,CNO和她的副手需要非常清楚财务目标。医院的人力成本占所有费用的一半以上,护士在医院员工中占很大比例,因此护理领导必须非常清楚预算责任。
护理部门应该从其薪酬体系中了解管理部门的成本——工资、奖金、新员工人数或新服务线开发。护理部必须在与高管层(CEO、CMO、CFO、COO)的战略讨论中发挥积极作用,以便护理部成为开发新服务线或扩展现有服务的平等合作伙伴。
同时,整个组织的护士必须了解成本控制和财务审慎的必要性。员工活动、培训和其他成本必须在年初进行预算,护理部门和CNO必须负责实现这些财务目标。
这些关键属性结合起来,形成了医院或诊所的独立护理职能。
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