平均初诊量下降50%，“长期主义”成民营口腔逆势增长的底层逻辑

资讯 2022年08月20日 22:02 2924 玉衡

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2022年中国口腔医疗市场的增长速度随着中国经济发展变缓而减速，市场竞争的加剧让行业内卷变得越发严重选择比努力更加重要，长期主义无疑是让我们可以做出正确选择的底层逻辑。

来源：医涯学识

作者：朱可希

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进入2022年峰回路转，中国口腔医疗市场的增长速度随着中国经济发展变缓而减速，市场竞争的加剧让行业内卷变得越发严重。

回顾过往30年的发展征途，一家口腔医疗机构是被历史舞台所淘汰，还是留在舞台中央？可以经得起时间的考验，决定每一位经营者命运走势的核心能力到底是什么呢？

那些拥有长期主义经营能力的机构告诉我们什么才是正确的选择。

在全国平均初诊量下滑50%，大型连锁出现资金链断裂，中小规模机构面临销售规模腰斩难以维系的当下，还能持续保持高速增长的民营口腔医疗机构往往具备以下特点：

1，区域头部居多，但是经营范围很少出省，出市。

2，开设周期很长，通常接近或超过10年以上，在当地拥有一定的品牌知名度（长期品牌投入或者挂公立牌子）。

3，每年都能保持规模增长的同时，有着丰厚的利润回报。

4，门诊量（人次）远远超过当地其他民营机构。

5，机构规模较大，通常都是口腔医院。

这些机构的经营者相比规模扩张，会更加重视利润。对融资扩张都采取较为保守的态度。由于多数经营者都是牙医出身，对医疗的重视程度远远超出对待市场和经营。和很多拿了钱快速扩张的连锁机构相比，这些机构的发展速度略显缓慢，经营范围也较局限，但是长期处于盈利状态有着高额的利润回报。并且积累下来了巨大的客户群体和稳定的团队结构，在面对市场环境发生变革时还是可以持续保持高速增长。

这就是口腔医疗机构经营长期主义的威力。

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华阳口腔医院集团位于浙江省宁波市的慈溪地区。创始人柴利国医生90年代从2把牙椅干起到2003年成立慈溪华阳口腔门诊部。2016年建成总面积27000平方米，配置150把牙椅的华阳口腔医院。历经20多年的发展，华阳口腔在慈溪地区已经成为：拥有2家口腔医院5家门诊部总计300多把牙椅，每年约为50万人次提供口腔医疗服务的大型民营口腔医疗集团。

而华阳口腔今天的成就和柴利国院长长期坚持围绕患者全生命周期，打造“三全口腔服务模式--全病程全生命周期全家庭”的长期主义经营理念和方法有着最直接的关联。如今的华阳已经在慈溪当地形成强势品牌，是慈溪当地以及周边居民看牙首选的口腔医疗机构。

和长期主义对立的则是短期主义，二者的区别在于长期主义是通过“利他”获得收益，而短期主义则是通过“损他“获得收益。很明显长期主义追求的是周期收益最大化，而短期主义则是”一笔买卖“。决定一个经营者采用长期还是短期的动因是由利益最大化来决定。

比如通常旅游景区的商店，餐厅会出现“斩客”情况。其原因是绝大多数游客不会再有下次消费或者消费频率一年也就只有一次，因此商家们为了追求利益最大化，就会出现“斩客”的短期行为。

而口腔医疗因为其医疗属性，客户到院后不可能只来一次。如果机构经营者只考虑患者单次利益最大化，就会出现过度医疗，乱收费等损害患者利益的情况。表面看通过每次高客单价成交获得短期的利益最大化，实际上却失去了客户的信任和再次到院的机会。而一旦客户没有复购和转介绍，也就意味着机构需要投入更多的市场费用获取新客，因而利润越来越少口碑越来越差，最终被市场所淘汰。

所以口腔医疗这门“生意”一定是长期主义。然而今天很多口腔医疗机构经营者自认为自己拥有长期主义思维，每天却做着短期主义的事。比如：拿着资本的钱快速扩张，最终导致企业亏损。为获客打低价广告导流到店，要么强迫升单，要么流血成交。做周年庆典充100送1000，高提成激励员工卖卡搞充值。给员工设定业绩目标，培养咨询，医生成为销售等短期主义行为。

相反也有一些机构经营者比较“佛系”，既不做营销，也没有服务，开门等着客户来。来的客户也只解决客户主诉问题不关心客户的潜在需求，对待客户抱着愿意做就做不愿意也无所谓的态度。这其实也是短期主义的表现。

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我们从客户管理和团队管理二个维度和大家进行探讨。

首先是客户管理。客户管理的核心就是业绩增长。

我们都知道销售额=客单数*客单价，想要拉升业绩必须确保客单数和客单价的增长。

提升客单数的方法有外营销和内营销二种。外营销针对的是到店，更多的是提升初诊客人中自然到店（非转介绍）的人数。而内营销则是针对客户到院后的转化，复购和推荐。因此内营销增加的是复诊人次，以及初诊中转介绍的客户人数。

粗略计算外营销决定了门诊量的20%，而内营销则决定了剩下的80%。因此对口腔医疗服务来说，内营销比外营销更加重要。所以注重内营销提升客户转化-复购-推荐更加符合长期主义。

其实即使来院的初诊客户再多如果不能实现转化，前期的市场投入也就全部打了水漂。而即使可以被转化，如果没有二次复购也就意味着机构还是需要更多的初诊客户。没有复购也就意味着没有推荐。设计全局治疗计划，满足客户主诉治疗的同时挖掘客户“隐性”需求追求客户的全局治疗。最终带着客户进入到预防阶段，提供客户全生命周期的口腔健康服务才是长期主义经营的核心。

而要实现这个目标就需要经营者秉持“利他”心态和行为，关心，关怀客户，围绕客户需求不停提升自己机构的医疗和服务能力。目标不是销售额和业绩目标而是客户满意度！业务和团队的所有目标都是围绕客户满意度进行展开。

但在市场环境变得越发恶劣的当下初诊客户急剧减少，对一家没有外营销能力的新店而言几乎没有机会去积累足够多的复诊客户，也就不可能通过复诊客户带来转介绍的初诊客户。因此外营销对任何一家口腔医疗机构而言都是非常重要的。没有外营销能力也就意味着客户增长会随之复诊客人的变少而急剧减少。

那么如何在外营销中体现长期主义呢？其核心就是不仅要关注到店率，还要考虑客户到店后的转化，以及复购和推荐问题。

比如低价导流本身没有问题，问题在于如果只是通过低价吸引客户到店就会伤害老客户的利益，并且失去利润。而通过不同价位的产品设计，满足对价格敏感的客户的同时也可以满足对价格不敏感客户的需求。不同客户群体所设计的产品在材料，品牌，医生上做区别。这种降价的方法才是长期主义。

最近种植的收费价格一路走低，边际利润变得越来越少。而补牙，牙周，美白，洁牙等“小项目”得消费频次和毛利利润比起种植都要高出很多。如果能够增加这类高频次高毛利项目营收占比，其实要比冒着风险做低价种植更加符合长期主义的要求。

还有充值打折本身可以提升客户的复购率和粘度，但是如果经营者忽视口腔医疗交付周期长，后续成本高的问题，就会导致企业亏损。因此必须控制充值折扣率和应用场景，以及对金额划扣进行管理。

外营销中对品牌的长期投入就是长期主义。品牌虽然不能带来短期回报，但是拥有不可限量的长期价值。一个只有医生没有品牌的机构是没有任何价值的。

所以不仅是内营销，有了长期主义思维模式的外营销也是可以收获有利于企业长期发展的最大利益回报。

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接下来我们探讨客单价。客单价是不是越高越好？

表面看客单价越高，在客单数不变的情况下销售额就可以增长。绝大多数机构的种植和正畸项目在销售额中的占比过高也说明了这点。这也直接导致很多机构经营者愿意把更多的精力放在“抢夺”正畸，种植这样的高客单价主诉的客人上。或者通过各种差异化服务提升收费标准，拉升高客单价。

但是仔细考虑一下如果客单价过高反过来我们失去的却是客单数，原因是：

1，患者会流向价格更加便宜，治疗效果同样的机构。

2，政策和市场导致收费标准持续向下，价格走势越来越低。高价格的机构势必被淘汰。

3，正畸，种植等高客单价主诉的初诊患者随着竞争加剧而逐渐减少。

4，高客单项目的客户本身人数就少，如果这类项目在总销售额中占比太高，也就意味着复购率会变低，机构未来成长空间变小。

因此追求高客单价明显不利于机构的长期利益最大化。

拥有长期主义的口腔客单价的定义不是每个客户每次消费的金额，而是每个客户一生消费的总额，甚至是每一个家庭所有人一生消费的总额。

一旦有了新的定义，机构追求的不再是如何让客户每次到院多花钱，而是追求客户更长的来院周期，哪怕每次来院不花钱。

假设每个中国人一生在口腔中消费10万元，那么如何做到让更多的中国人可以将一生的费用都用在自己机构里则是长期客单价的努力方向。

所以符合长期主义的销售增长模式就是以客户全局治疗计划为导向，实现主诉治疗，全局治疗到终生口腔健康维护。追求客户乃至客户家庭的终生口腔健康。以客户需求为导向的业务模式构建，实现客单数最大化的同时长期“客单价”也可以达到最高金额，最终实现销售业绩的无限增长。

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最后我们探讨下团队管理的长期主义。

在内卷日趋严重的今天，一家口腔医疗机构的团队中优秀人才占比基本决定了这家机构是否可以成功。而以人力资本作为机构长期发展的核心动力是具备长期主义经营模式的口腔医疗机构。

首先是团队目标的设定，很多经营者认为利润目标才是长期主义的体现，其实恰恰相反。如果以利润增长为目标，团队为了获得更多的利润反而会减少必要的经营开支，最终导致企业发展受限。所以应该以销售增长作为最终目标。

但是考核员工也是以销售增长作为唯一的考核目标，不仅实现不了销售目标还会导致企业经营遭遇危机。

比如咨询师这个岗位，本身是为帮助客户完成全局治疗计划而设置的精细化客服岗位。但是今天有很多机构在考核咨询师时都是以销售额作为唯一的考核指标，那么咨询师就会出现：

1、只接待高客单价的客户，忽视基础治疗的客户需求。

2、为了获取高金额而过度医疗。

3、逼迫，引诱客户成交，损害客户利益。

4、过于功利让客户反感。

以上任何一个行为都会让客户极度不满，导致机构失去客户转化，复购和推荐。长期以往势必损害机构的核心利益。同样如果医生，护士，前台，市场也都以完成销售目标作为行为导向，那么同样也都会最终损害机构的利益。

客户满意度是完成销售目标的前提，那么考核团队就不应该是行为结果的销售目标，而是行为过程是否可以实现客户满意。因为没有正确的过程也就不可能出现所期待的结果。

所以我们需要关注的是KBI（Key Behavior Index）关键行为指标，而不是KPI( Key Performance Indicator)关键业绩指标。

决定员工行为是否可以让客户满意有二个维度，一个是技能，另一个则是态度。提升员工技能，需要我们对每一个岗位进行技术培训和考核，并做岗位技术分级。以岗位技能分级作为基础设计团队分级结构，再以团队分级作为前提搭建组织管理结构和员工上升通道。

而激发员工积极态度的内驱力则是激励机制的设计。激励机制的设计不仅需要关注员工的短期激励，更需要重视员工中，长期激励体系的设计。

短期激励的工具主要是工资，绩效，奖金，而中长期激励则是福利，分红，股权的设计。

比如医生的管理往往是困扰每一个经营者最大的难题。

通常医生离职最高发的年龄是在35-40岁之间，原因是这个年龄阶段是一个医生最“黄金”的职业阶段。如果不能在这个年龄阶段获得最大利益回报，那么等老了随着体能下降收入就会显著减少。医生需要多赚点钱解决自己养老的问题。所以医生离职表面看是短期的收入问题，其实本质是长期养老问题。如果经营者通过“医生全生命周期”股权设计承诺给医生养老，用时间换空间，那么医生的离职率就会大幅度降低，忠诚度也会显著上升。

团队管理长期主义的核心就是经营者把团队当作“成本”还是“资本”？如果当作成本，经营者就会想尽办法压缩成本，没有耐心做团队培养，赋予团队成长的时间。如果当作资本则会用心培养，让员工取代自己，和团队分享未来，实现团队的增效降本，收获来自团队的资本回报。

文章结束前我们一起考虑下自己是否具备长期主义？

都说创业是一条不归路，更像是场马拉松而非短跑，可以成功跑完全程的人少之又少。那些最终成功的创业者们无论是在生活层面管理自己的时间，健康，家庭还是在事业层面管理财务，投资，战略方向，处处都显示出长期主义的特质，因此他们最终跑完了整场马拉松。

长期主义的目标就是获得一个人一生，一个企业一生最大的利益回报。

选择比努力更加重要，长期主义无疑是让我们可以做出正确选择的底层逻辑。

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