诊所店长的四种类型各有优劣,精细化的“医管分离”,专职店长的出现,正在让诊所管理与运营更加得心应手!
本文来源:南洋国际医疗
作者:老P
编辑:太白
诊所,虽为微小型创业企业,但凡有所进取者,也必须训练老人、招募新军,在团队上不断提档升级。
寒溪,记载了萧何月夜追韩信的历史故事。公元前206年韩信投奔刘邦,不为重用,弃汉东归至此,河水猛涨,挡住了去路。萧何追至河边,将韩信劝回汉中,辅佐刘邦,建立了帝业。
两千年弹指一挥间,古今中外,成功的创业者需先以大格局吸纳人才、打造团队,尔后才能有所谓之成功。
萧何月下追韩信,寒溪夜涨碑
团队——是实现一切执行结果的基石。单靠医生型老板的时代已经过去,诊所产业正面临集中化、连锁化、互联网化的产业更替。夫妻店尚需“医管分离”,何况连锁,更是面临精细化运营的调整。
专职店长——这个特殊的岗位变得越来越重要。
按照“职责目标——管理专业度”两个维度,四个象限,把店长分成四个档次。
诊所店长的4种类型与层次
▎ 原始档:老板娘型店长
老板娘型店长,老公主要负责诊疗,老板娘主要负责日常运维,老板娘就是店长,责任心强,事无巨细一一过问,管理的专业水平通常不高,但能够控制全场。
店长的职责定位是处理一切日常杂务,大到装修和申报,小到采购卫生纸、打扫厕所。一个店就2-4人,老板娘店长的生活习惯和认知水平,直接决定了这个店的运营模式和发展未来。
▎ 初级档:护士型店长
护士长也是店长,老板雇佣了一位比较负责的护士,主要管理门店的医务、接待和物资管理。相对“原始档”的店长,“初级档”的店长杂务相对减少,责任更为明确,即,主要保障日常接诊和重要物资进销存。
由于店长主要为护理或医药专业背景,他们更擅长诊疗管理,而弱于服务和营销,从本质上来看,他们是专业人员在兼当管理之责。注意,这里的核心是“兼”,“兼”则意味着顺便、非专业、不认真的可能性。所以,此类店长最大的短板在管理的专业性不够,对人事管理、营销管理、服务管理,只是顺而有之,非以主责。有时候,“初级档”店长的管理效果甚至大大弱于老板娘型的“原始档”店长。
▎ 中级档:全能型店长
全能型店长,大多都是老板聘请的全能职业经理,代替老板从事全面管理之责,也可以说是“新型老板娘”。老板对全能店长的期待很高,赋予的权力很大,给予高薪加提成,甚至股权激励。
我们把全能店长叫做“院长”,院长负责全面的管理,对业绩负责,也具有人事权和部分财务权。这种管理模式看似很完美,但风险和不足也就凸显了,“全能”是对这位“院长”的最高期待,但也容易就此产生依赖、纠缠甚至纠纷。
很简单,从管理角度,没有人是完美和全面的,特别是微小型医疗机构面临组织架构和人员仍然匮乏的前提下,“光杆司令”很难事无巨细、全面发挥。一个门店对店长高度依赖,他本人能力和精力的天花板就是门店的天花板。我们不可能要求他上午还在审核处方,下午就让他做好一个周末营销策划案。
▎ 高级档:管理型店长
管理型店长,是面向新医疗运营时代的专职岗位。南洋医疗通过3年多调研了数百家医疗机构,发现一个核心问题,即所谓越全面的管理岗、效果越差,对人的要求越全面、失责风险越大,全国做得好的医疗机构,通常是较好切割了医务管理和运营管理,实现了“双核驱动”。
医务管理和运营管理,这是完全不同的两个专业领域!也就是说“院长”和“店长”(也可以称之为经理)是由两个人分别担任最佳。院长负责医务和技术,店长负责运营管理,运营管理包括了:接待、考勤和排班、物资、服务管理、营销执行等。在“双核驱动”的管理模型下,店长就是管好两个指标,第一是短线的营销数据指标,第二是长线的口碑(服务体验)指标。
面临巨大的市场竞争,管理型店长的核心作用将越来越重要。它直接决定了这家机构是否有能力和竞争者拉开差距,能够建立运营能力的护城河。
医管分离的管理设计
回到文头,未来的门店管理核心设计思路就是“医管分离”。只有把医疗技术型服务和体验型服务彻底分开,才能让专职人员各司其长。
技术人员的工作核心是:
❶保障医疗质量和疗效,识别和控制风险;
❷研究新产品、新项目、新技术,使其尽快落地,并和服务型人员研究体验流程和体验标准,使其增加收益和口碑;
服务型人员的工作核心是:
❶保障服务流程完整和体验标准达标;
❷学习掌握门店经营策略、顾客体验、营销技巧,承接日常客服工作和营销计划的执行,协调内部资源展开经营活动。
南洋国际医疗定位于全面提升基层医疗运营能力和培养运营人才,在“医管分离”的指导方针下,我们主张有条件的门店尽可能实现用“管理型店长”来实施日常运营管理。为此,我们重新定义了新型的“管理型店长”的要求和职责,以供参考:
岗位职责:
参与制定和落实服务标准,优化服务流程,建立服务考核体系;
参与制定营销计划、数据目标,并监督日常各项数据执行到位,建立业绩分析和汇报体系;
以目标达成为导向,协调内外资源,督促每个项目目标实现;
制定人员培训和团队建设计划,通过工具、方法和手段,落实公司文化价值观和使命;
处理运营中的其他日常事务,包括人员管理、物资管理和财务管理等。
尽管企业对于店长有很高的期待,但如果要产生高效优质的结果,就不要求全责备、事无巨细。最重要的两大任务就是:营销和服务!
因此,对于新管理型店长的培训,我们设计了以下培养梯度计划:
对于入门级的店长,核心是培养他们的营销和服务的执行力,能够让营销计划和服务标准贯彻下去。对于中高级的店长,则要像企业高管一样培养他们的战略策划能力和经营分析能力。当然,这是一个递阶的过程,不可能一蹴而就,急于求成。
你对人才要求的越多,就意味着你的成本越高、风险越大!如何发掘人才、培养人才又是另一个团队建设的体系,在南洋国际医疗撰写的《诊所运营实战——盈利宝典》这本热销书中,已经全面阐释过吸引人才和留住人才的方法和技巧。
华西医科大学药学本科毕业;莫斯科医科大学进修;香港大学房地产经济管理MBA;《诊所运营实战指南》小红书主创;《诊所运营六脉神剑》主创;《诊所投资与创业指南》作者。
//本文来源:南洋国际医疗 作者:老P
//编辑:天相(Drscoolest014)
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